CHANGE
DNA
PENGARANG : RHENALD KASALI, Ph.D
TEBAL
BUKU : 270 HALAMAN
BAB
I. RE-CODE
Ø
Studi
kasus Gypsy, asal muasal dari India,memiliki karakter heyna,artinya serigla hutan. Mereka tidak sekolah,tidak menuruti
aturan,dan hidup secara nomaden.
Ø
Re-code
berarti membentuk kembali sel-sel pembentuk sifat agar fit dengan kebutuhan
zamannya, membentuk kembali cara berpikir dan memimpin.
Ø
Lihatlah
dengan mata kepala sendiri,tetapi percayalah nalurimu (Salomon Asch).
Ø
Semua
yang bekerja hanya bisa memimpin,dan yang memimpin harus bisa bekerja.
Ø
Salah
satu cara memperbaiki DNA organisasi adalah memasukkan darah-darah segar baru
ke dalam organisasi sebagai katalis dan diberi career track yang tepat.
Ø
Darah-darah
segar juga akan mengalami bulan madu dan kemungkinan menjadi seperti orang
lama, atau jka mereka berhasil melewati bulan madunya, mereka akan memiliki
banyak musuh, karena berbeda dengan DNA mayoritas anggota organisasi.
Ø
Ciri-ciri
masyarakat komunal adalah :
Rasa
ingin tahu yang besar terhadap orang lain
Bila
orang lain berbeda, maka akan dibuat sama dengan cara membuat rumor atau gossip
Penghormatan
tehadap penghuni lama , yang baru harus menghormati yang lama.
Ø
Learn
from the past harus diubah menjadi Learn from the future.
Ø
The
way they are(prinsip dalam big companies) harus berubah menjadi the way it
could be(prinsip entrepreuneurs), by Laura and Al Ries
Ø
Mata
orang lama (level 1) adalah mata persepsi dan terbelenggu tradisi.
Ø
Mata
analisis (level 2) adalah mata analisis,duga-duga dan terbelenggu scenario.
Ø
Mata
wirausaha (level 3) adalah mata visi,the beauty of tomorrow.
Ø
A
leader isn’t everything. To be change must have vision,skill, incentives,
resources and action plans.
Ø
Organisasi
tanpa visi akan menimbulkan confusion ( kekacauan).
Solusi
harus kreatif, bukan reaktif. Manusia memerlukan pendalaman, bukan sekedar
bereaksi atau meredam.
Ø
Organisasi
tanpa skills akan muncul anciety (kecemasan). Anak- anak dari kecemasan adalah
stress, gossip,amarah, dsb
Ø
Tanpa
incentives, organisasi enggan bergerak ( anak buah/karyawan) yang disebut
resistensi.
Ø
Setiap
orang perlu mencari kunci emas untuk membuka pintu yang ada di setiap dinding
kesulitan (salah satu kunci emas adalah akal)
Ø
Tanpa
resources yang memadai akan menjadi frustasi.
Ø
Rencana
strategis tanpa action akan failed.
Ø
Setiap
batu cadas mengandung batu yang indah jika bertemu dengan pemahat yang hebat
(Picasso)
Ø
Berpikirlah
terbuka, maka cahaya perubahan akan dating.
Ø
Respon
masyarakat awam terhadap perubahan adalah kepercayaan-kepercayaan, jimat,
kesaktian,ramalan, kepanikan, dan hal-hal tidak rasional lainnya.
Ø
Re-code
berarti menyusun kembali kode-kode sandi informasi yang ada pada
molekul-molekul pembentuk organisasi.
BAB II. SELEKSI ALAM
Ø
Dalam
seleksi alam menurut Darwin, bukan yang terkuat yang akan bertahan, melainkan
yang paling adaptif.
Ø
Contoh
seleksi alam, yaitu orang utan seperti monyet,gibbon, simpanse dan tarsius.
Tarsius adalah sebagai symbol kasih sayang, mengawini satu pasangan, kalau
dipisahkan akan mati.
Ø
Orang
yang tampak muda,dikarenakan mereka merespon perubahan dan memperbaharui diri.
Ø
Paham
dulu : Loyalitas penting,
turn over rendah bagus
Paham
sekarang : Refreshment diperlukan
untuk penguatan DNA
Ø
Turn
over rendah sehingga buat nyaman, betah, susah peremajaan.
Ø
You
can’t sell yesterday’s product to today’s consumers. (Al dan Laura Ries)
Ø
Seseorang
tidak akan berakhir pada saat dihancurkan. Ia akan berakhir, kalau ia sendiri
yang berhenti (Nixon).
Ø
Kalau
anda ingin melihat Tuhan tersenyum, jelaskanlah masa depanmu (Woody Allen).
Ø
Cara
terbaik untuk membantu pedagang kecil, bukan membunuh yang besar (hypermarket),
tetapi bantu agar mereka bisa jadi pedagang besar.
Ø
Ada
2 kemungkinan alasan manusia untuk berubah : mereka melihat cahaya/ mereka kepanasan.
Ø
Solusi
defensif x solusi ofensif.
Ø
Kecemasan
adalah magnet yang membentuk medan daya negative (William Ward).
Ø
Kala
kita bodoh, kita menjadi defensif dan cenderung ingin menguasai orang lain.
Kala kita bijak, kita ingin menguasai diri sendiri.
Ø
Hati-hati
dengan pengalaman, sebab bisa menghalangi imajinasimu.
Ø
Upaya
cloning tidak hanya mengkopi keberhasilan dengan mengambil DNA yang sama. Onti
persaingan adalah diferensiasi.
Ø
Hidup
artinya berubah, berubah artinya jadi dewasa, yang artinya membentuk diri tiada
akhir. (Henry Bergson)
Ø
Pembaharuan
tidak mungkin dilakukan oleh orang-orang yang sama, justru dari orang-orang
yang tidak berpengalaman pada industry sejenis.
Ø
Otak
bekerja seperti parasut, bermanfaat kalau terbuka.
Ø
Seorang
penemu bukan pemburu, melainkan petani, tidak bisa menghasilkan sesuatu
seketika, tapi tetap harus menanam/ memelihara.
Ø
Kebanyakan
orang tidak lagi berharap menjadi yang terbaik. Mereka hanya menghindar dari
hal-hal buruk yang mungkin terjadi. (Ed howe)
Ø
Hidup
paling berat saat kita tidak memiliki beban apa-apa yang perlu kita panggul.
(Paul C.Mason).
Ø
Buka
pintu hati dan pikiranmu , maka cahaya akan masuk
Ø
Pembaharuan
tidak ada hubungannya dengan usia.
Ø
Orang
yang takut tersesat, tak akan pernah menemukan jalan baru (renungan terhadap
Colombus).
Ø
Tenaga
professional adalah orang-orang yang mencari kestabilan, dalam pekerjaan, bebas
dari resiko dengan memperoleh gaji tetap, pekerjaan yang teartur dan fasilitas
memadai, tugas mereka untuk “to make things happen” menjadi teratur dan rutin.
BAB III. CHANGE DNA
Ø
Kesimpulan
dari pertanyaan yang diajukan di Bab I, jawaban saya berarti pribadi yang
menarik dalam situasi chaos, memiliki kebijakan yang berpotensi mengembangkan
kearifan,visioner, tidak terbelenggu tradisi, dan membiarkan otak bekerja.
Ø
Kesimpulan
dari pertanyaan yang diajukan di Bab II, jawaban saya berarti persisten,
motivasi tinggi, tidak mudah menyerah, bisa diandalkan, terorganisir,
konseptual, step by step, sistematis dan tanggung jawab.
Ø
Kesimpulan
dari pertanyaan yang diajukan di Bab III, jawaban saya berarti berani dan kuat
melakukan perubahan, nothing to lose, percaya bahwa kepemimpinan dapat terus
berjalan ada atau tidak ada jabatan.
Ø
Kesimpulan
dari pertanyaan yang diajukan di Bab IV, jawaban saya berarti menolak konfrontasi,
lebih percaya dan lebih relasional, tidak mudah tersinggung, kreatif, dapat
tampil berani pada pihak-pihak yang bebal, bisa memilih yang dapat ditekan,
dihadapi dan dibina.
Ø
Kesimpulan
dari pertanyaan yang diajukan di Bab V, jawaban saya berarti lebih tenang,
tidak larut, lebih kreatif dalam bekerja,tekanan membuat nada kecewa, sedih,
cemas tapi sebentar, tidak membuat dikendalikan oleh kegelisahan.
BAB IV. CHANGE DNA
Ø
Satu
kata yang terpenting CHANGE! Dua kata terindah di hati manusia Terima Kasih.
Tiga kata yang menghimpit di hati, negeriku Sulit Berubah. Empat kata yang
membunuh, Negeriku tidak Bisa Berubah. Lima kata yang memanggil, negeriku Butuh
Aku untuk Berubah. Banyak kata yang perlu diwaspadai…Merka yang Berubah
Terus-menerus dan yang tak mau berubah sama sekali.
Ø
Orang-orang
pesimis selalu merasa dirinya lebih hebat daripada kekuatan perubahan,
sedangkan orang-orang optimis selalu merasa ada kekuatan yang lebih hebat dari
dirinya.
Ø
Contoh:
Muhammad Yunus, mengerjakan bank untuk orang miskin tanpa jamnan (kolateral);
Sheikh Mohammad (putra raja Dubai) sedih melihat negerinya hanya padang pasir
akan disuap menjadi pusat dagang untuk menyejahterkan bangsanya. Dubai berhasil
keluar dari stigma yang menyamakan Arab dengan terorisme dan kemiskinan; paul
Otelini merubah yang dahulu memory chip menjadi computer chip.
Ø
Unsur-unsur
pembentuk sifat perubahan (Change DNA) adalah OCEAN yang dikemukakan Costa dan
Mc. Crae, akronim dari segala jenis keterbuaan.
Ø
O=openness
to experiences, keterbukaan pikiran terhadap hal-hal baru yang dialami/dilihat
dengan mata sendiri.
C=conscientiousness,
keterbukaan hati dan telinga, penuh kesadaran mendengar, baik
terdengar/dirasakan.
E=extroversion,keterbukaan
terhadap orang lain, kebersamaan hubungan-hubungan
A=agreeableness,
terbuka terhadap kesepakatan, tidak mudah memilih konflik
N=neuroticism,
terbuka terhadap tekanan
Ø
Tokoh
perubahan: Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Abraham Lincols, Sukarno,
Winston Churchil, Roosevelt, dan nabi-nabi besar.
Ø
Tokoh
bisnis sebagai pemimpin adalah paul Otelini, Jack Welch (GE), Gossen (Nissan),
Olila (Nokia)< Konosuke matshushita (Panasonic) dan Mohamad yunus (Grameen
Bank).
Ø
Tak
peduli berapa jauh berjalan salah yang anda jalani,putar arah sekarang juga
(manajemen perubahan dan manajemen harapan).
Ø
Ukuran
kecerdasan manusia terletak pada kemampuannya untuk berubah (Albert Einstein)
sehingga keterbukaan terhadap pengalaman hidup.(O)
Ø
Cara
berpikir terbuka, cenderung imaginative , suka keberagaman dan hal-hal baru,
banyak pilihan dan minat, mengutamakan hal-hal baru yang original, sangat
menghagai emosi, dan fleksibel.
Ø
Keterbukaan
hati dan telinga (C)
þ DNA keterbukaan hati
(motivasi dan disiplin) terpola,metodologis, teroganisir, tertata, menghargai
waktu, dapat diandalkan, disiplin diri, ada dorongan kuat, persistensi, dan
self motivated.
þ Change maker:
menghancurkan nilai lama sekaligus membangunnya kembali, berjalan secara
sistematis.
þ Mereka yang sekolah
tinggi cenderung belanja lebih disiplin, sistematis dan berpikir logis,
tegantung orangnya kalaupun pendidikan rendah tetapi kalau mau terbuka akan
menciptakan perubahan.
þ Untuk berhasil dalam
perubahan harus tahu 3 hal : apa saja yang harus dibuang, yang harus
dipertahankan, kapan harus berkata tidak (ini memiliki kapasitas untuk
mengatakan “ya”) menurut Goethe.
þ Entrepreuner bukan
pedagang biasa, melainkan pedagang yang dapat dipercaya dan tumbuh bisa
menciptakan perubahan pada apa yang dikerjakan.
Ø Keterbukaan terhadap
orang lain (E)
þ DNA keterbukaan hati
dengan orang lain : senang berkawan, bekerja dalam kelompok, senang mendatangi,
lugas, mengukir kesenangan, tertantang dengan emosi positif, berenergi,
bergairah dan mendominasi pembicaraan, percaya orang lain, percaya diri, dan
penuh keberanian.
þ Tidak pernah khawatir
dengan orang lain karena pengaruhnya kuat, Pengaruh datang karena kepedulian
kepada orang lain, peka dan empati.
Ø Keterbukaan terhadap kesepakatan
(A)
þ DNA : mempercayai,
sederhana, ingin melimpahkan wewenang, kooperatif, altruistic, member,
bersahabat, menerima, mengorbanka diri sendiri.
þ Keberanian menghadapi
dengan tatap muka, dapat menyelesaikan masalah, dan mengurangi kecurigaan.
Ø Keterbukaan terhadap
tekanan (N)
þ Perubahan memerlukan
keteguhan hati.
þ Emosi yang labil
mengacaukan proses engambilan keputusan, kejernihan berpikir, penyelesaian
berpikir dan hubungan nada dengan orang lain.
þ DNA : kalem, tidak
kenal takut, tidak sensitive/emosional, terkendali, mampu mengendalikan diri,
resisten terhadap godaan dan tidak mudah cemas.
BAB V. INDIVIDU DENGAN CHANGE DNA UNGGUL
Ø Muhammad Yunus (Grameen
Bank), yang berarti bank pedesaan.
þ Quote: siapa yang tidak
percaya dan merasa tidak bisa hendaknya
jangan menghalangi yang merasa bisa dan mampu.
þ Grameen bank, awalnya
ditentang karena melibatkan perempuan (dasar pemikiran melibatkan perempuan
karena perempuan lebih teliti,tanggung jawab,mengelola dan mengembalikan, jadi
tanggung jawab keluarga miskin, kalau ditinggal cerai anak-anak diurus mereka,
kalau untung digunakan untuk keperluan keluarga.
þ Work Heart not Work
hard
þ Tinggalkan pola piker
seperti burung, yang melihat segala-galanya jauh dari atas langit. Lakukan cara
pandang seperti cacing yang berusaha mengetahui apa yang persis di depan mata,
mencium baunya, menyentuh dan melihat apa ada sesuatu yang bisa dilakukan.
þ Siapa yang menutup diri
dan hanya oercaya apa yang diketahui masa lalu atau mengunci pintu dengan
dogma, akan terbelenggu selamanya.
þ Yang aneh bukan berarti
melulu keliru.
þ Sayang dan iri adalah
dua hal yang berbeda, sayang dilihat dengan teleskop, iri dengan mikroskop.
Kalau iri cenderung memperbesar hal-hal yang tidak anda miliki (Paul Masson).
Ø Paul Otellini
þ Every act of creation
should be started by the act of destruction (Leonardo da Vinci).
þ Hati-hati dengan ucapan
anda dapat menjadi mitos. Mitos dalam pekerjaan jadi pedang mata dua, dapat
mendorong semangat dan bisa jadi kebenaran mutlak. Berpikir kritis dengan
mitos!
þ Otellini diangkat
sebagai CEO Intel tahun 2005, beliau lulusan bisnis, yang dilakukan adalah
merekrut yang baru sebanyak 20.000 orang sehingga membuat gusar orang-orang
lama. Yang berbahaya bukan yang keluar, melainkan yang masih ada tetapi tidak
senang dengan suasana baru, namun tetap bertahan di perusahaan.
þ Kejayaan ada masa
berakhirnya. Banyak orang mengharap hidupnya berubah, namun dari hari ke hari
tetap melakukan hal yang sama.
þ Gagasan peta perubahan
Otellini ;
v Meningkatkan kekuasaan
pasar dan masuk ke segala bidang kehidupan mulai dari elektronika,komunikasi,
kesehatan, entertainment, mulai dari Hollywood sampai gawat darurat di rumah
sakit sehingga merekrut dokter, pembuat ponsel, desainer dan ethnografer.
v Hapuskan segala sesuatu
yang berhubungan dengan Intel yang lama. Logo dirubah , kosep Intel Inside
diganti dengan Leap Ahead.
v Kembangkan produk baru,
dimana Pentium diganti dengan nama Viiv (PC) rumah lengkap dengan link hiburan,
tv stereo, download film, music, game, chip di luar Viiv diberi nama Core sejak
tahun 2006 dan sudah dipakai Apple sejak tahun tersebut.
v Bangun budaya baru
dimana biasanya kafe di Intel hanya menyediakan makanan khas bule, sekarang
telah menyediakan makanan dari segala penjuru dunia.
þ Tiap generasi mempunyai
pandangan berbeda-beda , yang penting jangan ada yang menginpasi orang tua
bereaksi berlebihan.
þ Tidak ada orang yang
melakukan kesalahan lebih besar daripada seseorang yang tidak melakukan
apa-apa, tidak mengubah apa-apa, karena dialah orang yang melakukan paling
sedikit. (Edmund Burke).
Ø Sheikh Mohammed bin
Rashid Al maktoum, mengubah padang pasir menjadi “Hongkong of Middle East”
þ Diawali pertemuan
Sheikh Zayed (penerus tahta Abu Dhabi) dan Sheikh Rashid (penerus tahta Dubai)
yang sepakat membentuk UEA(18 januari 1968) dengan presidennya adalah zayed dan
Rashid sebagai Perdana Mentri.
þ SEbagai penghasil
minyak yang kaya, raja Arab punya dorongan kuat untuk hidup santai dan
menikmati kekayaan alam dari Tuhan.
þ Whether you are deer or
lion, you have to run fast to survive (Rashid)
þ Supaya hidup harus
kerja keras dan cepat, supaya cepat harus bangun system yang simple danberpikir
simple.
þ Sedikit yang membedakan
manusia satu dengan yang lainnya. Tetapi perbedaan itu bisa menjadi besar,
manakala ia positif atau negative (Laurie Coots).
þ Hampir semua Negara
mempunyai perencanaan tetapi tidak semua menghasilkan kesejahteraan. Rashid
mempunyai rencana yang mengandung 3 hal :
v Filosofi : untuk
menetapkan yang menjadi landasan berpikir untuk melihat masa depan. Kata
impossible tidak boleh ada dalam setiap kamus seorang pemimpin. Jangan abaikan
halhal kecil sebab dapat berdampak luar biasa.
v Prioritas. Mengutamakan
20% kegiatan utama untuk menyumbang 80% keberhasilan, seperti membangun dok
kapal dan bandara internasional dengan open sky poicy. Pada tahun 1977
mambangun komite untuk membanggun Dubai Internasional airport dengan visi
membangun Dubai sebagai daerah pariwisata yang diminati dunia. Penduduk asli
hanya 1 juta, sisanya 2 juta adalah pendatang. Rencana strategi Rashid adalah
landasan berpikir ekonomi dahulu baru poitik.Prioritas mendahulukan yang utama,
yaitu :
Transformasi
pemerintahan, dari yang awalanya menerapkan third world government menjadi
korporatisasi
Transformasi
nilai dan ttradisi menjadi pelayanan terbuka, client satisfaction, meningkatkan
sector pariwisata dan teknologi informasi.
Modernisasi
sector-sektor usaha yaitu infrastruktur (bandara dan pelabuhan),mengembangkan
Emirates Air dan turisme,$ point of interest yaitu Dubai Shopping Festival,Pacuan
kuda dunia,PALM Island,Wisata padang pasir dan pelayanan public.
v Membudayakan manusia
disiplin. Disiplin adalah modal penting untuk melakukan perubahan. Menurut Jim
Collins, banyak yang memiliki budaya, banyak yang memiliki disiplin, tetapi
hanya sedikit yang memiliki keduanya. Jika mempunyai culture of discipline kita
tidak memerlukan hierarki. Langkah kita adalah bergerak ke depan bukan menunggu
masa depan menghampiri kita. Kalau tidak bisa bergerak ke depan, posisinya
diberika kepada orang lain menurut Sheikh Mohammed bin Rashid Al Maktoum.
Ø Martin Luther King, I
have a Dream (1963)
þ O= terbuka matanya
sejak anak-anak, dimana ada perbedaan dengan anak kulit putih.
þ C= memperjuangkan
gerakan secra sistematis, memimpin demo, mencalonkan sebagai presiden dan
menerima nobel.
þ A= tegas dan tahu siapa
yang harus dilawan tidak mebenci semua kulit putih, bergerak dengan damai,
berteman dengan John F. kennedy, memerintah agar tidak konfrontasi dan tidak
pernah putus asa.
þ N= lentur terhadap
tekanan, tidak cemas, tidak gelisah, tidak mudah marah, melakukan aktivitas
dengan nyali besar dengan pidato-pidato yang berenergi.
BAB VI. RE-CODE THE LEADER
Ø Pemimpin dalam situasi
sulit dapat menjadi motivator, coach, penerjemah, nabi, da’I guru, paus
jendral, panglima.
Ø Level of leadership :
þ Posisi (anda jadi bos
karena SK,Poor). Bawahan bekerja karena diharuskan, diawasi. When the leader
lack confident, the followers lack commitment.
þ Permission
(relationship). Memimpin dengan hati, meaningfull relationship (they don”t care
how much you know, until they know how mauch you care), ini adalah Foundation
of Love.
þ Production (result), to
come together, to get together, to accomplish something. Ini menumbuhkan
Admires.
þ People Development
(reproduction), menumbuhkan pribadi-pribadi yang menjadi pemimpin. Modal dari
loyalitas.
þ Personhood. Ada respek,
guru,spiritual.
þ Semakin ke personhood
semakin tinggi loyalitas dan influence.
Ø Dalam memimpin
perubahan, pemimpin harus me-recode dirinya dari sekedar pemangku jabatan
menjadi sesuatu yang menggerakkan.
Ø Baanyak orang berpikir
bagaimana mengubah dunia, namun hanya sedikit yang memikirkan bagaimana
mengubah dirinya sendiri (Leo Tolstoy).
Ø Level 1 bukan pemimpin,
hanya manajer biasa, bekerja dengan system,menjaga sitem yang ada. Pemimpin harus
orang yang melihat jauh ke depan, melakukan karya agung (greatness), bukan
sekedar sesuatu yang baik (being good). Greatness/ agung/ akbar, bukan sekedar
hebat dari pekerjaan, tetapi mempengaruhi kehidupan orang banyak dan menjadi
teladan.
þ Manajer bisa diperoleh
dari sekolah, sedang pemimpin diuji dalam pasar, diuji oleh masyarakat, klien,
dan perusahaan.
þ Ia diterima karena
nila-nilai/values dan manfaat/ benefit.
þ Beda antara manajer dan
pemimpin adalah :
|
Items
|
Manajer
|
Pemimpin
|
|
1
|
Memelihara
sistem
|
Menciptakan
sitem baru
|
|
2
|
Patuh
dan disiplin
|
Bebas,
merdeka, kreatif, berani melakukan kesalahan tapi tetap disiplin.
|
|
3
|
Menghindari
resiko
|
Berani
menghadapi tantangan
|
|
4
|
Orientasi
here and know
|
Orientasi
masa depan, imaginative (be somewhere one day, learning from the future)
|
|
5
|
Menciptakan
pengikut dan bawahan
|
Dasarnya
kreativitas dan karakter
|
|
6
|
Dasarnya
kompetensi dan profesionalisme
|
Tidak
memikirkan posisi, lebih pada manfaat nilai dan tanggung jawab.
|
þ Seorang pemimpin adalah
orang yang menciptakan perubahan, membuat jalan-jalan baru yang lebih baik dan
sesuai kebutuhan erta menawarkan tujuan baru untuk dicapai bersama-sama.
Ø
Level
2 : permission (pintu untuk member perintah dan memimpin)
þ Pemimpin yang disegani
adalah pemimpin yang bekerja sepenuh hati dan mencintai pekerjaannya.
þ Perubahan adalah
mengubah pola pikir.
þ Karena bekerja dengan
orang, maka membangun jiwa, menyentuh hati, membangun spirit, sehingga mengubah
dari patuh karena harus menjadi patuh karena diperhatikan they follow you,
because they want to).
þ Takut berbuat salah,
artinya takut kehilangan jabatan,masih berada di level 1.
Ø
Level
3 : Production (result, hasil)
þ They follow you because
what you have done for the organization
þ Orientasi pada hasil
bukan proses.
þ Prosedur harus
dipatuhi, tetapi hanya yang member hasil besar bagi organisasi.
Ø
Level
4 : People Development
þ Being good berubah
paradigm menjadi great leader/company, hal ini mencakup dua hal yaitu people
development dan personhood.
þ Bawahan menjadi coach
untuk menjadi pemimpin sejati
þ Di tag\ngan pemimpin
sejati, setiap anak buah bisa menjadi pemimpin.
þ They follow you because
what you have done for them.
þ Orang-orang besar
adalah pemimpin dengan kekuatan keyakinan dan self confident besar serta
berjiwa besar.
þ Seseorang yang hebat
dan peduli tehadap staf serta memperhatikan pengembangan mutu dan karakter
mereka.
þ Karakter adalah segala
tindakan yang kita lakukan dan tetap dilakukan sekalipun tidak ada yang
melihatnya.
Ø
Level
5 : Personhood
þ Pemimpin perubahan
harus memiliki kemampuan memotivasi bawahan-bawahannya agar kembali hidup
optimis.
þ They follow you because
who you are and what you represent.
þ Apa yang dilakukan di
depan orang disebut reputasi, apa yang kita lakukan tidak diketahui orang lain
itulah karakter (apa yang diucapkan para malaikat di depan Tuhan tentang kita).
þ Orang respek bukan
terhadap apa yang ia berikan secara personal atau manfaat, melainkan karena
nilai atau symbol yang melekat pada diri orang tersebut.
þ Ikutilah naluri dan
bongkarlah belenggu yang mengikat kaki, tangan dan pikiran anda.
þ Jika level 1 sebagai
pintu, level 2 sebagai pondasi atau cinta, pintu selanjutnya adalah kekaguman
(admire), kesetiaan (loyalitas), dan respek.
þ Pemimpin yang baik
adalah yang mengerti arah perubahan, memimpin dengan contoh, berkorban demi
kebaikan, mengajak orang lain berkorban tanpa harus merasa susah.
Ø
Re-code
menjadi great leader
þ Good is the enemy of
great ( Jim Collin)
þ Re-code harus dilakukan
untuk individu oleh organisasi melalui pelatihan, pembentukan, aspek-aspek
cultural, mekanisme struktural, imbal jasa, penyediaan panggung dsb.
þ Greatness dibentuk oleh
4 unsur: dalam leadership diamond, yaitu visi (vision), keberanian
(courageness), realitas ( reality), dan etika (ethics).
þ Leadership Diamond
Model (Koestenbaunn).
-Think
big and new (large perspective)
Vision |
 |
||
Reality Greatness Ethics
-
Respond
to fact -
Sensitive to people
-
No
illusion -
Be of service
Courage
- Heart work
- Initiative
- Risk taking
Ø
Visi
(vision)
þ Memiliki change DNA,
openness to experience, dapat pencerahan agar memiliki multi perspektif,
melihat dari kacamata pasar akan mendekatkan seseorang pada kenyataan.
Ø
Keberanian
(courageness)
þ Bekerja heart work
seseorang melaksanakan tugas sepenuh hati dan berani menerima tanggung jawab.
Memiliki dua aspek inisiatif dan risk taking.
þ Perwujudan courage
adalah adanya encouragement berupa langkah berupa langkah positif di
tengah-tengah tim dengan menjadikan diri sebagai motivator/ penggerak.
þ Greatness mempunyai dua
pilar pragmatis dan filosofis. Perguruan tinggi dan kursus-kursus manajemen
menekankan pragmatis agar menjadi eksekutif
yang andal, efektif dan mempunyai pengetahuan untu mengeksekusi sesuatu.
Sedangkan keberanian dibentuk character yang membentuk integritas, yaitu
konsistensi anatar yang diucap dengan yang dilakukan. SEhingga seseorang akan
dihormati, sebagai modal dasar pembentukan respek (level 5 leadership).
Pragmatis
(effective) : result based, change, transformation,developing people and
leader, balance in life
þ Greatness
 |
Philosophic (character) : integritas,
rendah hati, berani, rasa keadilan, humanisme, dan respek.
þ Ada dua jenis pemimpin
:
Reaktif,
menutup diri teerhadap alternative, terlalu cepat bereaksi, mudah tersinggung,
lebih melihat kesulitan di balik kesempatan, pekerja keras tetapi tidak
efektif.
Kreatif,
mengendalikan agresivitasnya, komunikasi teratur, menimbulkan semangat kerja,
kraetif mencari jalan keluar, melihat kesempatan dibalik kesulitan (Chappy
Hakim).
þ Realitas : pemimpin
memimpin dengan fakta, bukan gossip atau ilusi.
Organisasi
dapat mendukung re-code the leader dengan menciptakan iklim organisasi yang
sehat, terbuka , menumbuhkan self confidence orang-orangnya.
Sangat
biasa sekali para pendukung perubahan menghadapi serangan dari kelompok yang
tidak mau berubah dengan rumor tau gossip yang sifatnya membunuh karakter.
Ø
Etika
(ethic), maksudnya being sensitive to people, menjadi pemimpin yang humanis,
dalam hal tertentu berarti cost dan bekerja lebih keras. Mendahulukan orang
lain yang artinya pengorbanan dan pelayanan.
Ø
Film
yang perlu ditonton adalah Coach Carter
Ø
Ada
dua cara memimpin yaitu shapping dan controlling.
Ø
Manajemn
controlling hadir karena ada metode POAC, semua ada SOP. Manajemen shapping,
manusia diajak berproses dan mengembangkan kapabilitas adaptasinya.
Ø
Shapping
artinya menggerakkan, interaktif, partisipatif, memperlakukan organisasi
seperti makhluk hidup yang bernafas dan berperasaan, mendorong orang terlibat
dalam mengambil keputusan, membantu menemukan cara mengatasi masalah, lebih
dekat dengan action daan assumption.
Ø
Controlling
artinya top down, hierarki, memperlakukan organsasi seperti mesin, dikendalikan
budget dan system, orang diberi job desk, perintah, peran yang jelas dan
dikendalikan untuk mencapai tujuan tertentu.
Ø
Pemimpin
perubahan harus mempertimbangkan resiko gagal dari beberapa factor, seperti :
þ Sistem organisasi
terbuka atau tertutup. Semakin terbuka, semakin berhasil perubahan akan semakin
kecil.
þ Perusahaan swasta yang
besar, mengelola sumber daya alam yang sensitive, tenaga kerja yang besar, jika
ada masalah reputasi cepat tergores, berbeda dengan perusahaan keluarga.
þ KOnflik kepentingan,
semakin besar hal ini, maka pencapaian tidak dapat diduga.
þ Kebasan mengangkat
orang, menyusun tim, akan semakin bebas dan semakin berhasil.
Ø
Macam-macam
cara memimpin :
Caranya
|
Items
|
Shapping
|
Controlling
|
|
Sesuai rencana
|
Motivator, pelatih
|
Direktur
|
|
Sebagian
|
Penerjemah
|
Navigator (scenario)
|
|
Tidak terduga
|
Perawat
|
Pejabat sementara
|
Persepsi
Hasil Akhir
Ø
Aapakah
aanda rusa atau harimau, keduanya harus sama-sama lari kencang (Sheikh Mohamed
bin rasyid Al- Maktoum).
Ø
Perubahan
yang terlalu tegang membuat anggota cepat letih dan kehilangan energy.
1.
Tipe
direktur
v Organisasi tertutup,
eksekutif otonom, member arah, visioning, dan melakukan implementasi dan controlling.
v Model N-step (John P.
Kotter), cocok untuk Negara maju, karena masyarakat berpikir logis, organisasi
sudah semi korporat.
§ Ciptakan suasana
mendesak (sense of urgency), memimpin menunjukkan indicator krisis.
§ Bentuk koalisi kokoh
atau agen perubahan yang bertugas memotret, menjelaskan, memantau, mendorong
orang untuk melakukan perubahan.
§ Membangun visi bukan
hanya sasaran tetapi output, segemn pasar dan organisasi.
§ Komunikasi visi adalah
dengan contoh konkret.
§ Mendorong pengikut
sesuai visi, member alat memadai, menyingkirkan rintangan, mendorong tim berani
mengambil resiko dan melakukan terobosan kreatif.
§ Raihlah
kemenangan-kemenangan jangka pendek dalam seiap aktivitas perubahan, penting
bagi pemimpin untuk memberi kemenangan-kemenangan antara agar pengikut mengetahui di mana
mereka berada dan terus bersemangat mencapai tujuan.
§ Jangan berhenti, terus
melakukan konsoliasi. Pemimpin hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu
dini, agar pengikut tidak cepat-cepat minta untuk istirahat.
§ Lembagakan
pendekatan-pendekatan baru dan menerapkan perubahan secara cultural. Pemimpin
harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-perilaku baru dengan
keberhasilan entitas usaha. Perubahan pada dasarnya ditujukan untuk
memperbaharui cara memandang persoalan dan menyelesaikan pekerjaan.
v Delapan langkah
tersebut bersifat linier, proses dilaksanakan secara sequential, berurutan,
melewati beberapa fase.
v John P. Kotter: bila
salah satu taha dilewati, kita hanya akan menghasilkan “illusion of speed” dan
menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
2.
Tipe
pelatih (motivator), dalam keadaan realtif terbuka,untuk menghindari chaos,
untuk mengubah budaya, pemimpin melakukan pendekatan shapping, metode seperti
seorang pelatih (coach) tidak turun sendirinya, member arahan, member inspirasi
sekaligus menyemangati timnya.
3.
Tipe
navigator, dalam keadaan lingkungan kurang terkendali sehingga hasil dicapai
tidak 100% dapat diselesaikan, kalau arah angin tidak bisa diubah, arah kapal
harus disesuaikan.
4.
Tipe
penerjemah (interpreter), yaitu orang member tafsiran terhadap segala sesuatu
yang tengah terjadi, baik di organisasi, maupun di luar. Sadar tidak punya
kekuasaan penuh, tetapi punya kecerdasan membaca tanda-tanda zaman dan member
visi untuk berubah. Selebihnya tim yang mengerjakan sendiri.
5.
Tipe
pejabat sementara (caretaker), lingkungan bergerak liar dan diwarnai konflik,
tidak dapat dikendalikan, pendekatankontrol serba salah. Eksekutif menggerakkan
bawahannya agar bersikap entrepreunial dan inovatif sehingga sasaran mudah dicapai.
6.
Tipe
perawat (nurturer), pemimpin memposisikan diri untuk menjaga dan menemani
pasien yang sakit, hidup tanpa harapan dan member harapan agar tetap semangat.
Tugasnya sekedar memberi harapan.
Ø Pilihan luas dan kita
yang menentukan mana yang dipilih agar efektif. Re-code the leader menekankan
pentingnya memimpin dengan keberanian, realistis, berwawasan dan beretika.
Ø Yang membedakan
tiap-tiap orang adalah bukan kejadian yang menimpa mereka, melainkan bagaimana
mereka meresponnya.
Ø Kebanyakan sikap kita
terhadap perubahan lebih ditentukan “apaka saya yang mempeloporinya atau orang
lain?” John C. Maxwell
BAB VIII. RE-CODE ORGANISASI
Ø
Spirit
Korporatisasi adalah :
þ Permisahan kekuasaan
(antar milik individu atau kelompok atau keluarga dengan milik organisasi
sebagai badan hukum)
þ Pemisahan tanggung
jawab antara pemilik dan pelaksana manajemen
þ Mengutamakan
kepentingan pelanggan (costumer satisfaction)
þ Bekerja dengan system
þ Adanya pencatatan dan
transparansi.
þ Adanya pertanggungjawaban
9accountability)
þ Bergerak dengan
strategi dan rencana kerja
þ Adanya upaya regenerasi
berkelanjutan.
Ø
Korporasi
mengutamakan pelanggan melalui upaya kreatif, inovatif dan pelayanan prima.
Ø
Kultur
dan nilai-nilai yang dikembangkan harus mencerminkan kemampuan organisasi
beradapatasi dengan lingkungannya.
Ø
Budaya
korporat adalah proses by design (dibuat) daripada heritage (diwariskan).
Ø
Keterbukaan
dalam berpikir adalah mdal utama proses perubahan.
Ø
Budaya
korporat adalah bentuk strategi, maka bentuklah dengan kesungguhan.
Pikiran
Organisasi dan Budaya Korporat
|
|
|
||||||
Ketidakpastian Simbol-simbol dan
tindakan Visi
Change Budaya
Korporat Strategi
Strategi Sistem
nilai Misi
Kondisi
internal
|
|
Pikiran
manusia Keterlibatan
berpikir
Change
DNA (ask and tell)
Ø
Re-code
berarti menggemburkan tanah yang keras agar tanaman memperoleh oksigen dan
akarnya dapat menyerap pupuk dan gizi yang diberikan.
Ø
Organisasi
yang hidup adalah organisasi yang berpikir. Semakin tua semakin aktif berpikir.
Dorong orang-orang untuk terus membaca dan berpikir.
Ø
Ada
4 komponen yang membentuk pikiran organisasi. Organisasi memerlukan treatment
re-code, yaitu : individu, pemimpin, organisasi dan critical mass.
Ø
Pemimpin
wajib merekonstruksi kembali tim yang diwariskan kepadanya, member semangat,
meningkatkan kompetensi, mengembangkan kapabilitas, mendorong untuk berpikiran
dan bekerja sepenuh hati.
Ø
Pemimpin
bukan bos yang mencetak pengikut (follower) melainkan seseorang yang selalu
membentuk anak buah menjadi pemimpin baru lainnya (self leaders).
Ø
Kata
kuncinya adalah adaptasi, tanpa itu kita mati dan punah.
Ø
DNA
aktif atau dinamis adalah DNA perubahan (change DNA) dan DNA kewirahusahaan
(entrepreunial DNA).
Ø
DNA
lain-lain adalah DNA kenyamanan, DNA status quo dan DNA kecurigaan atau
kecemburuan.
Ø
Proses
yang harus dilewati dalam re- code organisasi adalah sebagai berikut:
1. Re- orientasi OCEAN
v Harus mampu membedakan
antara say belief dan do belief
v Personality adalah what
you are (what you say, say belief) , sedangkan behavior adalah what you do (do
belief).
v Manusia harus berperang
melawan nalurinya, melawan sejarah hidupnya, yang kalau tak kuasa seperti benda
yang tak lentur dan mudah patah.
v Bahaya besar dalam perubahan
adalah cepat menyimpulkan.
v Perilaku adalah hasil
dari interaksi, cara terbaik aadalah memasukkannya dalam proses re-orientasi.
v Perilaku seseorang
tidak ditentukan oleh keadaan sebelum seseorang bergabung dalam organisasi.
v Kalau anda berubah,
orang-orang di sekitar juga berubah.
v Output proses
re-orientasi :
Nilai-nilai
dan benih perilaku baru
Pengelompokkan
orang (seleksi) beseta kadar DNA masing-masing yang dapat meneruskan pekerjaan
yang harus dipindah tugaskan (disesuaikan) dan yang harus diberhentikan (kurang
cocok dengan jjob demand).
2. Re-desain organisasi
v Feng Shui berarti arah
angin dan air, dikembangkan dengan basis pengetahuan, bukan mitos atau klenik.
v Perubahan bukanlah
perang, tetapi ada kalanya kita harus bertarung lebih dari sekali untuk
memenangkannya.
v Keberuntungan datang
dari kombinasi sifat-sifat yang tepat. Bukan dari kemalasan atau klenik.
v Desain organisasi ada
dua : Organik dan mekanistik
|
|
Organik
|
Mekanistik
|
|
Alat
control
|
Kekerabatan/kultur
|
Aturan-aturan/prosedur
|
|
Struktur
|
Team
work
|
Birokratik
|
|
Tuntutan
|
Kreativitas
|
Kepatuhan
|
|
Sifat
pekerjaan
|
Berubah-ubah
|
Rutin
|
|
Lingkungan
|
Dinamis/bergejolak
|
Stabil
|
v Mereka yang berpikiran
negatif akan mengalami kekecewaan di masa depannya (John C. Maxwell)
v Membangun merk bukan
sekedar member nama, melainkan membangun citra, asosiasi dan personality.
v Kultur dirubah dari
suasana rutin yang didominasi karyawan bagian produksi, menjadi dinamis dengan
kombinasi dari tim pemasaran, produksi, pembelian, SDM dan keuangan.
v Contoh kasus PT.
Bogasari zaman Presiden Suharto menjadi besar dengan proteksi pemerintah.
Desain organisasi mekanistik dan birokratik. Pasca Soeharto bertransformasi
menjadi organic karena persaingan, impor dibuka, Bogasari harus memasarkan
sendiri produknya ke pasar-pasar.
v Eksekutif yang bodoh
akan bertanya, berapa besar gaji dan fasilitas yang akan diterima. Sedangkan
yang pintar akan bertanya seberapa besar bisa berperan dalam memperbaharui
sesuatu.
v Hubungan bukan sekedar
garis, melainkan cerminan dari kerjasama dan akses.
v 5 komponen yang perlu
diperiksa kembali dan ditata ulang agar
change DNA yang ada bergerak dinamis :
Struktur,
organisasi yang berbenttuk tim dapat dibentuk untuk memudahkan pengaturan flow,
baik informasi atau transaksi, dibanding organisasi fungsional.
Hubungan-hubungan
(links), hubungan langsung atau tidak langsung serta seberap kuat masing-masing
hubungan itu akan menentukan bagaimana mereka berproses
Batas-batas
(boundaries), control memang perlu, demikian pula sentralisasi tetapi di sisi
lain mencerminkan ego manusia dan dapat mematikan atau membodohkan diri.
§ Persaingan menjadi
sngat dinamis dan struktur bisnis yang semula cenderung berintegrasi secara
vertical mengalami kerontokan, terutama karena berkembangnya paham outsourcing.
Insentif,
berupa sesuatu yang tetap (fix income) dan berupa bonus (individual/team work)
§ Orang yang bagus dan
hebat, yang berhasil anda tempatkan pada akhirnya akan menjadi sesuatu
tergantung dari bagaimana anda member insentifnya.
Nuansa
(iklim)
§ Suasana hati akan
tercermin pada suasana pekerjaan, apalagi bila anda pemimpinnya.
§ Jangan anda membangun
sekedar “house” atau memberinya ruh di dalamnya menjadi “home”
§ Organisasi yang tertata
baik adalah organisasi yang membuat orang-orang di dalamnya
bersemangat,produktif dan mampu memberikan manfaat yang sebesar-besarnya.
§ Sebuah organisai yang
baik biasanya merupakan hasil rancanga dari sejumlah pihak yaitu arsitek
yang berpengetahuan tinggindan rancangan
menarik, desaner interior yang berselera tinggi, pemilik yang peduli dan tentu saja
pekerja (tukang) yang andal, CEO yang memiliki visi serta orang lapangan yang
mengerti apa yang dirasakan oleh para pelaku kunci (key people).
BAB VIII. RE-CODE THE CRITICAL MASS (melalui
hal-hal kecil)
Ø
Ada
4 tipe manusia, yaitu:
þ Mereka yang tahu bahwa
dirinya tahu (pintar), maka temanilah dia
þ Mereka yang tahu bahwa
dirinya tidak tahu (bijak), jadikanlah mereka teman.
þ Mereka yang tidak tahu
bahwa dirinya tahu (tidur), bangunkanlah dia
þ Mereka yang tidak tahu
bahwa dirinya tidak tahu (bodoh), jauhilah dia.
Ø
Contoh
kasus : Copernicus, ia lahir lebih cepat dari waktunya, saat kekuasaan gerja
masih kuat, dan siapapun yang melahirkan temuan yang bertentangan dengan
kepercayaan yang digariskan gereja, akan dianggap murtad dan dapat dihukum.
þ Paradigma lama :
Geosentris (Claudius Ptolemy) dima dikatakan bumi tetap , tidak berputar, bumi
pusat tata surya, ini berdasarkan ego manusia.
þ Paradigma baru :
Heliosentris (Nicolaus Copernicus), bumi berputar pada sumbunya, matahari pusat
tata surya.
þ Butuh waktu sekitar 350
tahun bagi gereja untuk mencabut larangan membaca karyanya (1500-1835).
Ø
Dunia
berubah bukan dimulai dengan banyak orang tetapi dimulai dari sedikit
orang-orang pilihan.
Ø
Change
agents adalah orang yang kita pilih untuk membawa virus perubahan, penyebar
epidemic.
Ø
Orang
yang terlalu banyak alas an, hanya menunjukkan diri mereka, bukan orang yang
kita cari.
Ø
Orang
menolak perubahan disebut resistor.
Ø
Terhadap
sesuatu yang berubah, manusia tidak dengan serta merta cepat menerimanya.
Mereka mulanya justru menyangkal.
Ø
Implementasi
hokum Pareto :
þ Hanya 20% nasabah
perbankan yang member montribusi penghasilan sebesar 80% pada revenue dan
keuntungan bank tersebut.
þ Hanya 20% dari seluruh
produk member kontribusi pada 80% revenue perusahaan.
þ Hanya 20 % karyawan
yang bekerja sangat produktif dan menghasilkan kontribusi 80%.
þ 80% isi buku tercantum
dalam 20% halaman.
þ SEtiap pesta, 80%
makanan dihabiskan 20% jumlah tamu.
Ø
Pada
setiap perubahan, hanya segelintir orang yang bergerak dan menyelesaikannya.
Lalu yang lain muncul, menyusul sampai terbentuk yang disebut The Critical
Mass, yaitu jumlah massif yang bersekutu.
Ø
Dalam
setiap proses perubahan, mulailah dengan resep carilah hal-hal kecil yang
berdampak besar, tetapi mudah dan murah untuk dikerjakan (how little thing can
make a big difference)
Ø
Empat
kaidah epidemic:
þ Hukum tentang yang
sedikit (the law of few)
þ Factor kelekatan ( the
stickness factor)
þ Hukum tentang kegaduhan
suara, jangan abaikan hal-hal kecil.
þ Kekuatan konteks (the
power of context
Ø
Contoh
kasus : perlawanan rakyat Baltimore sebagai bukti bahwa pentingnya mendapat
orang tertentu untuk mambawa pesan transformasi. Orang itu memiliki karakter
dan sifat yang berbeda dengan kebanyakan orang yang sering berada dalam list
perusahaan yang diagkat sebagai change agents.
Ø
Contoh
kasus : Paul Revere vs William Dawes.
þ Paul Revere berhasil
memukul mundur tentara Inggris di bagian barat daya Lexington, sedangkan
William Dawes tidak berhasil di bagian Barat.
þ Peristiwa Paul Revere
menurut ahli sejarah, merupakan tonggak penting bagi awal revolusi Amerika.
þ Mengapa demikian ? Ada
sesorang yang memiliki daya pikat dan pengaruh yang luar biasa sehingga
“epidemic” perlawanan itu cepat menyebar di bagian barat Daya.
Ø
Belum
tentu pendidikan yang tinggi merupakan jaminan bagi penyebarluasan suatu
perubahan.
Ø
Dalam
hidup ini, manusia bukan hanya mengkomunikasikan fakta, melainkan
meng-entertentaint gossip dan ilusi.
þ Contoh kasus penyebaran
berita tentang produk-produk yang diduga mengandung minyak babi, 1988.
Ø
Perubahan
terjadi setiap saat, tetapi manusia selalu mengalami kesulitan menangkap dan
mengadopsinya. Tetapi sekali kita berhasil memaknainya, ia begitu cepat berubah
menjadi sejarah (Ralf Dahrendorf)
KAIDAH PERTAMA : RE-CODE DIMULAI DARI SEDIKIT ORANG
Ø
Ada
5 tipe orang yang perlu kita perhatikan , yaitu :
þ Para penjaga pintu
gebang gate keepers), kalau penjaga pintu gerbang ramah, maka, mau tak mau ia
akan disapa dan menyapa. Carilah yang terpercaya dan latihlah bagaimana
menyaringnya.
þ Penghubung
(connectors), yaitu orang yang selalu membuka percakaan, ekstrovert dan profesi
pekerjaannya memungkinkan untuk menjalin hubungan dengan banyak orang. Orangnya
ramah tetapi tidak nyablak. Ia selalu datang dengan keinginan membantu.
þ Pencemas yang banyak
bicara, orang ini cepat menyebar epidemic sebagai bentuk kecemasannya, tetapi
anda bisa mengambil manfaat dari mereka.
þ Spesialis informasi
(kritikus masalah), yaitu orang-orang yang selalu tahu lebih banyak tentang
suatu hal, adakalanya merka merangkap 2 hal sekaliggus, sebagai spesialis orang
dan spesialis produk, disebut sebagai orang multi talent.
þ Salesman yang selalu
beruntung
·
Tahu
banyak tetapi sedikit yang bsa dikerjakan akan sangat berbeda dengan tahu
sedikit, tetapi bisa mengerjakan banyak hal.
·
Salesman
yang dicari adalah yang pandai menjua gagasan-gagasannya, sangat persuasive
tetapi tidak mengesankan sedang berjualan, selalu focus pada kebahagiaan dan
kepuasaan lawan bicara.
KAIDAH KEDUA : FAKTOR KELEKATAN (THE STICKYNESS FACTOR)
Ø
Kalau
sebuah pesan begitu bagus masih melekat kuat pada nama yang lain (positioning
pemasaran), maka komunikasi yang dilakukan hanya menguntungkan orang lain.
Ø
Tips
untuk membuat pesan melekat dan dipercaya oleh pendengar :
þ Pesan berbunyi
sederhana, artinya mudah dimengerti, isi pesan satu atau dua hal saja, mudah
untuk diteruskan.
þ Membuat kalimat
sederhana, hal ini sulit bagi mereka yang sok pintar dan birokratik.
Kedua-duanya sama-sama takut dianggap sederhana yang diartikan tidak pandai.
·
Contoh
: kalpanax stick to panu.
·
Contoh
: kanguru stick to Australia.
þ Perintah yang
menggerakkan, contoh : beli,jual, bersihkan, ambil, bantu, naik, dll. Perintah
diberi batasan tertentu seperti jumlah, waktu,kepesertaan, dll.
þ Perkaya dengan ritual.
Ritual dapat membentuk kebiasaan tetapi bisa juga menjemukan, maka harus
disegarkan atau diremajakan paa waktunya. Contoh : busway menimbulkan ritual
naik dan turun bis di tempat tertentu.
þ Harus kontras dan
konfrontasi berulang-ulang.
·
Kontras
: audience dapat melihat jelas perbedaan yang tajam antara dua hal.
·
Konfrontas
: pengulangan dengan frekuensi yang tinggi sehingga membantu proses transfer
audience dari memori sementara ke memori permanen sampai dengan dikeluarkan dan
dipergunakan kembali.
KAIDAH KETIGA: HUKUM TENTANG KEGADUHAN SUARA (JANGAN
ABAIKAN HAL-HAL KECIL)
Ø
Banyak
orang menghindari bicara dan menangani hal-hal kecil semata-mata karena kurang
heroic, padahal hal-hal kecillah yang menentukan yang besar.
Ø
Teori
Broken Window : jendela yang pecah didiamkan oleh pemiliknya akan mendorong
perilaku criminal lain untuk memecahkan kaca jendela yang lain.
Ø
Contoh
kasus David Gunn dan William Bratton, dalam membasmi kejahatan di kereta bawah
tanah di New York.
þ Tahun 1980 David
diangkat sebagai direktur urusan subway dan Bratton sebagai komandan kereta
api.
þ Memulai dengan menghapuskan
aksi corat-coret (vandalism), dimana orang membutuhkan waktu 3 hari unutk
mencorat-coret. Mereka diberi waktu, hari ke-3 langsung dibersihkan sebelum
sempat dilihat orang.
þ Kedua memberantas
kebiasaan naik kereta tanpa karcis, ditangkap langsung diborgol,dan disuruh
berdiri di depan loket sambil menunggu tangkapan-tangkapan lain, sehingga jadi
tontonan masyarakat berjam-jam lalu digiring ke kantor polisi sebelum
dibebaskan.
þ Belakangan diketahui
bahwa 1 dari 10 orang yang tidak membayar karcis selalu ditemui punya
kecenderungan criminal.
þ Bagi Bratton dan David,
mustahil memberantas kejahatan kalau kejahatan-kejahatan kecil dibiarkan, beda
dengan realitas di Indonesia, orang banyak mencibir jika criminal kecil dibasmi
yang korupsi besar dibiarkan.
Ø
Ketidakteraturan
adalah benih bagi kejahatan. Obatnya ada 2 pilihan yaitu bekerja praktis atau
berpura-pura heroic.
KAIDAH
KEEMPAT : THE POWER OF CONTEXT
Ø
Manajemen
adalah art dan science, penerapannya tergantung konteks, yaitu situasi,
kondisi, waktu dan tempat.
Ø
Jangan
pernah mengatakan anak-anak didik kita bodoh, karena itu akan jadi pegangan
mereka. Katakanlah mereka cerdas agar ia membuka jendela dunia.
Ø
Anda
mungkin pernah tiba-tiba tidak disukai oleh teman, atasan atau public.
Masalahnya kemungkinan besar bukan ada pada diri anda sendiri , meereka tidak
senag dengan anda semata-mata karena mereka tidak senang dengan orang yang
sdang dekat dengan anda. Artinya anda terkait sesuatu. Yang mereka musuhi bukan
anda tetapi hubungan asosiatif itu, yaitu kawan yang terkait dengan anda.
Ø
Re-code
tahap awal atau di awal hasilnya optimal dan membentuk sikap , di tengah 50%
menimbulkan perlawanan dan di akhir 0% akan sia-sia.
Ø
Orang
berorientasi masa depan akan memulai dengan kata “kelak…”
Ø
Re-code
jauh lebih sakit daripada hard core, tetapi keduanya butuh pengorbanan.
Ø
Pesan
:
þ Perubahan tidak
memerlukan jutaan tangan manusia, namun akibat keberanian berpikir 1 atau dua orang.
þ Gagasan tidak akan
pernah mati sepanjang logis dan disampaikan dengan penjelasan sederhana yang
mudah dimengerti, contoh Einstein E=mc2
þ Tokoh-tokoh besar tidak
memerlukan massa besar, cukup 2 atau 3 orang pengikut saja yang luar biasa.
þ Dalam setiap re-code,
ada konteks yang memegang peranan serius, contoh: paul Revere memberitahukan
orang-orang di bagian barat daya Lexington pada malam hari, sehingga terlihat
lebih urgent dan orang-orang perhatian.
þ Ada kaidah yang dapat
dijelaskan yang membuat perubahan bergerak lebih cepat.
BAB IX. MELIHAT DENGAN PIKIRAN
Ø
Melihat
bukan hanya dengan mata, pikiran yang tidak sempurna bisa mengganggu
penglihatan kita.
Ø
Orang-orang
yang pintar cenderung tidak mau mencoba hal-hal yang baru (Black and Gregersen)
Ø
Tugas
manajer adalah memelihara realitas, sedangkan tugas pemimpin adalah mengubah
persepsi.
Ø
Kita
butuh spiritual power, kita tidak memerlukan lebih banyak yang kelihatan,
melainkan hal-hal yang belum kelihatan Calvin Coolidge).
Ø
Inovasi
adalah mantra bisnis yang sangat penting, yang berarti mengubah realita tentang
sesuatu hal, membuat jadi lebih baru atau lebih baik, lebih efektif, tetapi
masih dalam sitem yang sama.
Ø
To
Innovate : to ,make something new in the system.
Ø
Persepsi
melihat kasat mata diartikan sebagai realita, sedangkan yang melihat ke depan
kita sebut sebagai meliahta dengan pikiran (thinking is perceiving).
Ø
Creative
destruction adalah temuan kreatif yang mendestruksi temuan-temuan lama menjadi
using dan tidak efektif lagi bila dipakai.
þ Contoh: temuan komputeer
menghancurkan hidup mesin tik.
Ø
To
be creative artinya to create something original, thhingking up a new system (
to break the system), sehingga bergeraknya bukan continuos, melainkan
discontinuous.
Ø
Orang-orang
tertutup punya kecenderungan berpikir dogamtis dan kurang mengambil resiko. Ia
akan lebih banyak melihat constraint (batasan) daraipada opportunity.
þ Contoh dalam menghadapi
masalah korupsi dan pelayanan public, kita selalu berpikir constraint, yaitu
gaji dan APBN.
Ø
Contoh
kraetif adalah PM Singapur Lee Kuan Yew menaikkan gaji pegawai 500% setara
dengan internasional dengan menurunkan jumlah orang, dituntut bekerja produktif
dan efisien.
Ø
Perceiving
adalah modal awal untuk berubah, yaitu mengubah dengan berpikir. Mata persepsi
adalah mata realita, orang yang masuk ini, akan menemukan visi, artinya melihat
tanpa sekat dengan kacamata tanpa constraint.
Ø
Janganlah
takut gagal dalam melakukan perubahan. Sebab, sekalipun gagal ada 2 hal yang
bisa dipelajari. Satu, tahu apa yang yang tidak bisa dan dua mengenal
pendekatan-pendekatan baru.
Ø
Sukses
adalah gagal adalah bisa didapat dari proses yang sama (Roger Von Oech).
Ø
Opportunity Original dalam system baru Visioner
Opportunity Original dalam system baru Visioner
(possibility) To think,to create,to breake) Reinventing the future)
Constraint Persepsi Reality
(Impossibility) (Here
and now, daily management)
Ø
Kalau
anda pesimis akan meperbesar hal-hal buruk dan constraint. Kalau ooptimis, akan
memperbesar impian-impian dan melihat peluang dan mengajak orang-orang bergerak
kea rah yang sama.
Ø
Perubahan
tidak mudah. Tidak ada yang lebih sulit selain mengubah sesuatu yang sudah
tertata rapih. (Machiavelly).
Ø
Perubahan
realita (perubahan type 1)
þ Terjadi dalam system
yang sama, berulang-ulang, berkelanjutan, supaya tetap sama hasilnya.
þ Modifikasi komponen
atau bagian- bagian dan tetap patuh pada aturan baku yang berlaku (follow the
rules).
þ Retroactive feedback
sangat penting.
þ Keep balance.
Ø
Perubahan
persepsi (perubahan type 2)
þ Keluar dari system
lama, menemui yang baru, kejutan-kejutan.
þ Merombak cara berpikir,
asumsi-asumsi, hipotesa-hipotesa dan pandangan-pandangan. Peraturan lama sudah
tidak bisa dipakai, harus diganti menyeluruh.
þ Keberanian melawan
arus, break the rules.
þ Surprise, belum
terlihat, chaos.
Ø
Harapan
yang perlu dipelihara dalam masa-masa transisi adalah hope for the best.
Ø
Belajarlah
selagi orangorang terlelap, bekerjalah selagi orang-orang bermalas-malasan,
persiapkanlah selagi yang lain bermain-main, dan bermimpilah selagi yang lain
hanya berharap. (William Ward).
Ø
Sebelum
anda mengubah cara berpikir anda dan cara memandang anda, mereka belum dapat
disebut berhasil. Bahasa mencerminkan cara berpikir.
Ø
Pola
piker atau persepsi membentuk dorongan atau hasrat (desire).
Ø
Rasa
takut tidak cukup untuk membuat seseorang berubah. Sebelum rasa sakit itu
melebihi dari rasa takutnya, seseorang biasanya belum mau berubah.
BAB X. RE-CODE PIKIRAN: MENGAJAK KEMBALI BERPIKIR
Ø
The
central of leadership is the ability to improve people thinking (David Rock).
Ø
Keberhasilan
ditentukan oleh sikap mental daripada kapasitas mental. (Walter Scott).
Ø
Tips
:
þ Fokus pada proses
berpikir, bukan pada problem on the table.
þ Ajak berpikir sebelum
melakukan
þ Musuh terbesar adalah
cara berpikir sendiri yang diwarnai oleh rasa takut dan meragukan kemampuan
diri sendiri.
þ Memberi umpan balik
positif.
Ø
Factor
penyebab organisasi lumpuh :
þ Atasan yang dominan
þ Bawahan yang malas
berpikir
þ Factor lingkungan
Ø
Kondisi
yang menyebabkan organisasi malas berpikir adalah :
þ Desain organisasi
mekanistik, manusia bekerja seperti mesin, bekerja efisien dengan prosedur
berulang-ulang sama, terstandarisasi dan
rutin, keterbelengguan dalam kebodohan cocok untuk tahun 1970, ekonomi politik
stabil, lingkungan static dan bergerak lambat.
þ Outsourcing pemikiran secara berlebihan.
þ Metode penggajian yang
salah, gaji tetap rendah, tunjangan atau uang proyek yang tinggi. Ini
kecenderungan untuk menjadi sinterklas (pemimpin populis), yaitu :
Melakukan
bagi-bagi proyek yang bersifat sama rata (pemerataan)
Mendiskusikan
pada kelompok tertentu (favoritisme) baik karena kecakapannya atau kedekatannya.
Penggajian
menentukan prilaku, kesetiaan, ketenangan dan produktivitas.
þ Metode kepemimpinan
paternalistic, memohon pengarahan. Dimana pemimpin dominan dan bawahan
ketakutan. Berkonotasi negative, cenderung feudal, tertutup, satu arah, dan
terpusat pada satu orang.
Ø
Seseorang
tidak dapat mengajarkan orang lain,sesorang hanya mampu membuat orang lain
belajar dari dalam dirinya sendiri. (Galileo Galilei).
Ø
Menghapal
berulang-ulang yang penting, itulah had wiring, bila hard wiring menjadi filter
pandangan hidup menjadi hard core (short term memory).
Ø
Kita
melihat dunia dengan filter masing- masing, komunikasi antar filter tidak homogeny dapat memperkaya otak,
tetapi juga dapat menimbulkan konflik.
Ø
Apa
yang kita perhatikan dan seberapa sering kita memperhatikan dan menentukan isi
dan kualitas hidup kita (Mihaly Csikszenmihalyi).
Ø
Selain
membutuhkan waktu, re-code memerlukan energy yang besar dalam bentuk motivasi
(positive rewards) dan hal-hal sebagai berikut :
þ Eksplorasi
realitas-realitas baru (exploring current reality)
Setiap
orang hendaknya menjadi ilmwan bagi dirinya sendiri.
Realitas
ada dua, yaitu internal dan eksternal.
Orang
bijak mampu menjembatani kedua realitas.
4
reaksi wajah kita setelah mengalami dilemma adalah :
v Awareness of dilemma
v Reflection (berbicara
intens dengan diri sendiri)
v Illmunitation dapat
menghasilkan supermap.
v Motivation (keinginan
untuk bergerak melakukan sesuatu)
Manusia
sama seperti mobil, membutuhkan energy untuk bergerak, harus digerakkan oleh
mesin dari dalam, bukan didorong dari belakang tiada henti.
þ Umpan balik positif
(positive feedback)
Dalam
menggerakkan pikiran orang lain ada beberapa hal yang perlu diwaspadai, yaitu :
v Potensi vs limitasi
·
Ragu-ragu
dan rasa takut adalah dua hal yang mewarnai rasa tidak bisa.
·
Positive
feedback vs discouragement, merubah pikiran-pikiran limitasi menjadi netral
sehingga siap mencapai kinerja yang lebih optimal.
v Rem tangan pada benak
manusia
·
Orang
yang secara akademis pintar (sekolah pintar), kalau pikirannya tebelenggu,
tidak akan mampu bergerak cepat merespon perubahan.
v Keletihan memulai
·
Manusia
berkecenderungan cepat menyerah dan ingin kembali ke posisi semula (comfort
zone) kecuali ada perangsang untuk bergerak.
v Panic=persepsi pintu
tertutup
·
Orang
panic membutuhkan lampu petunjuk (dengan tulisan exit) yang selalu menyala.
v Fokus pada proses
berpikir
·
Tugas
pemimpin adalah melakukan re-code dan bekerja dengan timnya dengan cara-cara
yang benar.
·
Mengapa
Indonesia sulit keluar dari krisis? Karena menteri ahanya menekuni
masalah-masalah dan reaktif. Mengapa tidak mengutamakan cara berpikir
staf-stafnya di birokrasi.
v Solution based thinking
·
Dua
bagian penting dalam re-code pikiran adalah solution based thinking dan let
them do all the thingking.
·
Problem
based leadership
Terperangkap
membahas masalah dan mengungkit kesalahan orang lain
Cenderung
mencari kesalahan dan menghukum
Cenderung
panic.
Berorientasi
kemarin
Banyak
bertanya mengapa yang diulang-ulang
Banyak
menghabiskan energy, no action.
Umpan
balik negative.
·
Solution
based leadership
Memaklumi
kesalahan dan percaya pasda setiap proses ada masalah ada solusinya.
Cenderung
memuji (mencai keunggulan), mencari solusi.
Cenderung
bijak (refleksi diri)
Berorientasi
ke depan
Banyak
bertanya bagaimana
Penting
bertindak (motivasi)
Umpan
balik positif, memberi reward.
·
Mengajak
orang berpikir ibarat memebtulkan mobil yang sudah bertahun-tahun berada di
garasi dan tidak dipakai jalan. Butuh waktu. Tetapi begitu mesin berbunyi, anda
merasa bahagia sekali.
·
Contoh
atasan problem based adalah “mengapa kerjanya seperti ini? Mengapa baru
sekarang?
·
Contoh
yang solution based adalah “di bagian mana yang tidak anda pahami? Bagaimana
memecahkan masalah ini? Bagaimana membuat produk lebih menarik?
·
Saya
memuji dengan suara keras, menyalahkan dengan suara lembut (Ratu
Katarina,II,Rusia)
v Let them do all the
thinking
·
Mulai
menjawab lebih dewasa: kalau menurut anda bagaimana? Ajak berpikir keluar dari
mitos, tradisi,kebiasaanhidup dalam dogma.
·
Bantu
agar ide-ide lebih jelas, mansia khawatir bila cara berpikirnya berubah,
seluruh isi dunia akan runtuh.
·
Dukung
agar menemukan solusi menurut cara merekasendiri; berpikir kembali dan membuat
hubungan-hubungan baru dalam pikiran.
·
Bantu
membuat hubungan antar konsep, mengajak berpikir bersama-sama dalam
keseimbangan baru.
·
Fokus
pada cara mereka memproses informasi. TUgas pemimpin adalah mengidentifikasi
cara pandang yang berbeda dari ketinggalan zaman dan up to date serta melepas
bingkai mental untuk mencapai hasil optimal.
v Pendekatan menjawab
(pengarahan,telling)
·
Bawahan
pasif, komunikasi atasan
·
Asumsi
bahwa bawahan tidak tahu, tidak pandai
·
Persiapan
ada di satu pihak
·
Dsara
pemikiran monolog dan pengarahan
·
Pengaraha
hanya pada problem based
·
Perencanaan
terpisah antara otak pemikir dan otak pelaksana.
v Pendekatan bertanya
(asking)
·
Bawahan
aktif
·
Asumsi,
bawahan sudah tahu, akan tahu, dan pandai
·
Persiapan
ada pada dua belah pihak
·
Dasar
pemikiran solution based
·
Pengarahan
lebih spesifik, how to
·
Perencanaan
terintegrasi, yang berpikir yang melaksanakan.
v Hanya ada satu kunci
untuk meraih keuntungan dan ketenangan yaitu moral karyawan (Herb Kehleher,
South West Airline)
v Kuadran berpikir
interaktif
Ask
Bersahabat/Interaktif
2 3
Problem
based Solution
Based
1 4
Marah-marah/
Tell
Tegang
v Pemimpin level 5, lebih
dari sekedar professional, mampu menggerakkan dan memperoleh respek dari anak
buah.
v Ciri-ciri organisasi
hidup kembali adalah :
·
Anda
dan bawahan tahu peran masing-masing
·
Anda
dan bawahan tahu berapa lama sebuah pemikiran harus diselesaikan
·
Anda
dan bawahan sepakat apa yang hendak dicapai dalam setiap pembicaraan.
·
Anda
dan bawahan tahu bahwa pembicaraan selalu terkait dengan tujuan
·
Anda
dan bawahan masing-masing mulainya dari mana
·
Anda
dan bawahan menggunakan metode yang sama
·
Anda
dan bawahan melakukan klarifikasi terhadap main points dialog, focus pada core
issues
·
Anda
dan bawahan ternyata juga sama dengan apa yang dipikirkan yang lain.
EPILOG
Ø
Banyak
orang yang menghendaki hasil berbeda, tetapi tetap melakukan hal yang sama.
Ø
Manajer
reaktif/biasa :
þ Bergerak aktif
tergantung pada kejadian-kejadian di luar
þ Tidak siap dengan
perubahan dan bereaksi tehadap perubahan itu.
þ Terbelenggu oleh masa
lalu, rasa takut terhadap hari esok.
þ Mempunyai persepsi
negative, trauma terhadap perubahan, cenderung menolak.
þ Tidak tinggal dalam
realitas, membiarkan orang lain menghadapi perubahan. Selalu punya dan mencari
alasan serta menyalahkan orang lain dan lingkungan. Yang penting aman biarpun
merugukan lembaga.
Ø
Manajer
proaktif/ pemimpin perubahan :
þ Sebisa mungkin
mempengaruhi lingkungan
þ Mencari perubahan,
inisiatif untuk melakukan perubahan yang menimbulkan dampak.
þ Percaya cara terbaik
meramalkan hari esok adalah dengan menciptakannya sendiri
þ Sadar apa yang relevan
di masa lalu belum tentu cocok hari ini, dan hari ini belum tentu cocok untuk
masa depan.
þ Hidup dalam realitas
persepsi bahwa perubahan adalah fakta kehidupan yang tidak bisa dihidarkan.
Perubahan adalah mengubah cara berpikir daripada sekedar mengganti sesuatu yang
lama dengan yang baru.
Ø
Empat
filosofi dasar perubahan.
|
Kata
kunci
|
Life
Cycle
|
Evolusi
|
Dialektik
|
Telelogi
|
|
|
Tumbuh
organic
|
Bersaing
hidup
|
Oposisi/konflik
|
Lihat
ke depan
|
|
Penyebab
|
Aturan
alam
|
Seleksi
alam
|
Pluralisme
|
Goal
enactment
|
|
Proses
|
Linier,
tidak bisa dilawan
|
Kompetisi,
berkelanjutan
|
Tesis
antithesis (konflik/konfrontasi)
|
Direncanakan,
ada tujuan
|
|
Filsuf
|
Comte
(1878-1957)
Spenser
(1820-1903)
|
Darwin
(1809-1882)
Mendel
(1822-1884)
|
Hegel
(1770-1831)
Max
(1881-1883)
Freud
(1852-1939)
|
Mead
( 1863-1931)
Weber
(1864-1920)
|
Ø
Pengaruh
filosofi dasar dalam re-code
Entitas Beragam
|
Evolusi
|
Dialektif
|
||||||
  Variation-selection-rentetium
(Kompetisi seleksi
ilmiah, re-code melalui inovasi)
|
   Tesis  Konflik Sintesa
Antitesis
Pluralisme
konflik/konfrontasi
(re-code melalui
diversity)
|
||||||
|
Unit yang melakukan
Life Cycle
|
Unit yang melakukan Telelogi
|
||||||
 Tumbuh
dewasa
Mati
Penuaan
Introduksi
Aturan Alam
(Re-code sebelum
tua,rejuvenite)
|
Rasa tidak puas
   Implementation
tasi
Interaksi
Self Goal
Konsesus, sasaran,
rencana
(re-code melalui
target dan planning
|
Entitas Tunggal
Ø
Re-code
berkelanjutan
Ada
5 Tekanan yang digunakan manusia untuk menggulirkan perubahan terus-menerus,
yaitu :
þ Growth pressure,
Contoh: Dubai menjadi Hongkong in the middle East, bank NISP adalah awalnya
berupa bank keluarga/ kecil menjadi besar sekarang dan bekerjasama internasional.
þ Integration and
collaboration pressure, contoh : BCA telah memiliki e-banking
Dan m- banking, BDN,BBD,EKSIM,BAPINDO
menjadi satu bank Mandiri. Negara blok timur Eropa menjadi EU.
Syaratnya harus mengikuti standar
tertinggi dan sitem baru boleh eksekutif baru dari luar.
þ Identity pressure,
contoh : Lux dahulu tahun 1970 untuk kalangan menengah ke atas, ssat ini
menjadi mass consumer goods untuk kalangan bawahpun bisa. Begitu pua dengan jam
tangan merk Seiko.
Dahulu Malaysia belajar berguru sekarang
kita yang berguru ke Malaysia.
Olahraga dahulu kita menang terus,
sekarang??
þ Tekanan CEO baru (new
broom pressure)
Pemimpin
yang diambil dari luar, positifnya merasa terasing, kalau bersala dari
organisasi yang bagus dapat memberi solusi yang lebih baik dari
pertanyaan-pertanyaan kritisnya sehingga bisa menimbulkan perubahan.
Pemimpin
dari dalam, adanya hardcore, jika merasa tidak nyaman dengan masa lalu akan
membuat sejarah baru yang menimbulkan perubahan.
þ Tekanan-tekanan
kekuasaan dan politik organisasi (power and political pressure)
Contoh : Produsen GM dikenalkan dengan
Opel adalah kendaraan asal Eropa yang lama tertidur kemudian dibeli oleh GM.
Tahun 90-an merk ada SUV merek Opel di pasar Asia. Bebrapa tahun lalu merek
Opel sudah tidak diapakai lagi, sekarang dipasarkan dengan merk Chevrolet,
why???
Karena kelompok yang mendukung Opel tidak
masuk jajaran direksi GM, maka berubah.
þ Bila tim kalah, bukan
atlit yang diganti, melainkan coachnya.
Pembaharuan
menjadi tanggung jawab pemimpin sekarang atau masa depan.
Dibahas
harus re-code secara menyeluruh dan terintegrasi.
Kita
tidak bisa hanya tahu manusia dan organisasi tetapi juga harus tahu komunikasi.
ABOUT THE AUTHOR
Ø
Rhenal
Kasali,Ph.D saat ini pengajar UI dan ketua program magister MMUI.
Ø
SElama
7 tahun mengepalai program doctor dan berhasil mencetak orang biasa menjadi
luar biasa.
Ø
Kesibukannya:
mengajar,memimpin, menulis, member seminar dan mengelola kegiatan-kegiatan
kemanusiaan dan pendidikan. Bersama anak dan istri mengelola posyandu di rumah.
Ø
Membangun
UKM Network centre, mengajar para peternak ikan, mendorong petani ekspor.
Ø
Pesan
di buku ini : tetaplah tersenyum, kendati mereka belum bisa melihat sesuatu
yang baru. Tetapi pembaharuan tidak boleh berhenti. Kita harus jalan terus
dengan penuh keberanian, kejernihan dan ketulusan.
No comments:
Post a Comment