Wednesday, November 7, 2012

Resensi Buku "Change DNA"


CHANGE DNA
PENGARANG                 : RHENALD KASALI, Ph.D
TEBAL BUKU                  : 270 HALAMAN

BAB I.                   RE-CODE
Ø  Studi kasus Gypsy, asal muasal dari India,memiliki karakter heyna,artinya serigla hutan. Mereka tidak sekolah,tidak menuruti aturan,dan hidup secara nomaden.
Ø  Re-code berarti membentuk kembali sel-sel pembentuk sifat agar fit dengan kebutuhan zamannya, membentuk kembali cara berpikir dan memimpin.
Ø  Lihatlah dengan mata kepala sendiri,tetapi percayalah nalurimu (Salomon Asch).
Ø  Semua yang bekerja hanya bisa memimpin,dan yang memimpin harus bisa bekerja.
Ø  Salah satu cara memperbaiki DNA organisasi adalah memasukkan darah-darah segar baru ke dalam organisasi sebagai katalis dan diberi career track yang tepat.
Ø  Darah-darah segar juga akan mengalami bulan madu dan kemungkinan menjadi seperti orang lama, atau jka mereka berhasil melewati bulan madunya, mereka akan memiliki banyak musuh, karena berbeda dengan DNA mayoritas anggota organisasi.
Ø  Ciri-ciri masyarakat komunal adalah :
*      Rasa ingin tahu yang besar terhadap orang lain
*      Bila orang lain berbeda, maka akan dibuat sama dengan cara membuat rumor atau gossip
*      Penghormatan tehadap penghuni lama , yang baru harus menghormati yang lama.
Ø  Learn from the past harus diubah menjadi Learn from the future.
Ø  The way they are(prinsip dalam big companies) harus berubah menjadi the way it could be(prinsip entrepreuneurs), by Laura and Al Ries
Ø  Mata orang lama (level 1) adalah mata persepsi dan terbelenggu tradisi.
Ø  Mata analisis (level 2) adalah mata analisis,duga-duga dan terbelenggu scenario.
Ø  Mata wirausaha (level 3) adalah mata visi,the beauty of tomorrow.
Ø  A leader isn’t everything. To be change must have vision,skill, incentives, resources and action plans.
Ø  Organisasi tanpa visi akan menimbulkan confusion ( kekacauan).
Solusi harus kreatif, bukan reaktif. Manusia memerlukan pendalaman, bukan sekedar bereaksi atau meredam.
Ø  Organisasi tanpa skills akan muncul anciety (kecemasan). Anak- anak dari kecemasan adalah stress, gossip,amarah, dsb
Ø  Tanpa incentives, organisasi enggan bergerak ( anak buah/karyawan) yang disebut resistensi.
Ø  Setiap orang perlu mencari kunci emas untuk membuka pintu yang ada di setiap dinding kesulitan (salah satu kunci emas adalah akal)
Ø  Tanpa resources yang memadai akan menjadi frustasi.
Ø  Rencana strategis tanpa action akan failed.
Ø  Setiap batu cadas mengandung batu yang indah jika bertemu dengan pemahat yang hebat (Picasso)
Ø  Berpikirlah terbuka, maka cahaya perubahan akan dating.
Ø  Respon masyarakat awam terhadap perubahan adalah kepercayaan-kepercayaan, jimat, kesaktian,ramalan, kepanikan, dan hal-hal tidak rasional lainnya.
Ø  Re-code berarti menyusun kembali kode-kode sandi informasi yang ada pada molekul-molekul pembentuk organisasi.


BAB II.             SELEKSI ALAM

Ø  Dalam seleksi alam menurut Darwin, bukan yang terkuat yang akan bertahan, melainkan yang paling adaptif.
Ø  Contoh seleksi alam, yaitu orang utan seperti monyet,gibbon, simpanse dan tarsius. Tarsius adalah sebagai symbol kasih sayang, mengawini satu pasangan, kalau dipisahkan akan mati.
Ø  Orang yang tampak muda,dikarenakan mereka merespon perubahan dan memperbaharui diri.
Ø  Paham dulu                 : Loyalitas penting, turn over rendah bagus
Paham sekarang        : Refreshment diperlukan untuk penguatan DNA
Ø  Turn over rendah sehingga buat nyaman, betah, susah peremajaan.
Ø  You can’t sell yesterday’s product to today’s consumers. (Al dan Laura Ries)
Ø  Seseorang tidak akan berakhir pada saat dihancurkan. Ia akan berakhir, kalau ia sendiri yang berhenti (Nixon).
Ø  Kalau anda ingin melihat Tuhan tersenyum, jelaskanlah masa depanmu (Woody Allen).
Ø  Cara terbaik untuk membantu pedagang kecil, bukan membunuh yang besar (hypermarket), tetapi bantu agar mereka bisa jadi pedagang besar.
Ø  Ada 2 kemungkinan alasan manusia untuk berubah : mereka melihat cahaya/ mereka kepanasan.
Ø  Solusi defensif x solusi ofensif.
Ø  Kecemasan adalah magnet yang membentuk medan daya negative (William Ward).
Ø  Kala kita bodoh, kita menjadi defensif dan cenderung ingin menguasai orang lain. Kala kita bijak, kita ingin menguasai diri sendiri.
Ø  Hati-hati dengan pengalaman, sebab bisa menghalangi imajinasimu.
Ø  Upaya cloning tidak hanya mengkopi keberhasilan dengan mengambil DNA yang sama. Onti persaingan adalah diferensiasi.
Ø  Hidup artinya berubah, berubah artinya jadi dewasa, yang artinya membentuk diri tiada akhir. (Henry Bergson)
Ø  Pembaharuan tidak mungkin dilakukan oleh orang-orang yang sama, justru dari orang-orang yang tidak berpengalaman pada industry sejenis.
Ø  Otak bekerja seperti parasut, bermanfaat kalau terbuka.
Ø  Seorang penemu bukan pemburu, melainkan petani, tidak bisa menghasilkan sesuatu seketika, tapi tetap harus menanam/ memelihara.
Ø  Kebanyakan orang tidak lagi berharap menjadi yang terbaik. Mereka hanya menghindar dari hal-hal buruk yang mungkin terjadi. (Ed howe)
Ø  Hidup paling berat saat kita tidak memiliki beban apa-apa yang perlu kita panggul. (Paul C.Mason).
Ø  Buka pintu hati dan pikiranmu , maka cahaya akan masuk
Ø  Pembaharuan tidak ada hubungannya dengan usia.
Ø  Orang yang takut tersesat, tak akan pernah menemukan jalan baru (renungan terhadap Colombus).
Ø  Tenaga professional adalah orang-orang yang mencari kestabilan, dalam pekerjaan, bebas dari resiko dengan memperoleh gaji tetap, pekerjaan yang teartur dan fasilitas memadai, tugas mereka untuk “to make things happen” menjadi teratur dan rutin.


BAB III.            CHANGE DNA

Ø  Kesimpulan dari pertanyaan yang diajukan di Bab I, jawaban saya berarti pribadi yang menarik dalam situasi chaos, memiliki kebijakan yang berpotensi mengembangkan kearifan,visioner, tidak terbelenggu tradisi, dan membiarkan otak bekerja.
Ø  Kesimpulan dari pertanyaan yang diajukan di Bab II, jawaban saya berarti persisten, motivasi tinggi, tidak mudah menyerah, bisa diandalkan, terorganisir, konseptual, step by step, sistematis dan tanggung jawab.
Ø  Kesimpulan dari pertanyaan yang diajukan di Bab III, jawaban saya berarti berani dan kuat melakukan perubahan, nothing to lose, percaya bahwa kepemimpinan dapat terus berjalan ada atau tidak ada jabatan.
Ø  Kesimpulan dari pertanyaan yang diajukan di Bab IV, jawaban saya berarti menolak konfrontasi, lebih percaya dan lebih relasional, tidak mudah tersinggung, kreatif, dapat tampil berani pada pihak-pihak yang bebal, bisa memilih yang dapat ditekan, dihadapi dan dibina.
Ø  Kesimpulan dari pertanyaan yang diajukan di Bab V, jawaban saya berarti lebih tenang, tidak larut, lebih kreatif dalam bekerja,tekanan membuat nada kecewa, sedih, cemas tapi sebentar, tidak membuat dikendalikan oleh kegelisahan.




BAB IV.           CHANGE DNA

Ø  Satu kata yang terpenting CHANGE! Dua kata terindah di hati manusia Terima Kasih. Tiga kata yang menghimpit di hati, negeriku Sulit Berubah. Empat kata yang membunuh, Negeriku tidak Bisa Berubah. Lima kata yang memanggil, negeriku Butuh Aku untuk Berubah. Banyak kata yang perlu diwaspadai…Merka yang Berubah Terus-menerus dan yang tak mau berubah sama sekali.
Ø  Orang-orang pesimis selalu merasa dirinya lebih hebat daripada kekuatan perubahan, sedangkan orang-orang optimis selalu merasa ada kekuatan yang lebih hebat dari dirinya.
Ø  Contoh: Muhammad Yunus, mengerjakan bank untuk orang miskin tanpa jamnan (kolateral); Sheikh Mohammad (putra raja Dubai) sedih melihat negerinya hanya padang pasir akan disuap menjadi pusat dagang untuk menyejahterkan bangsanya. Dubai berhasil keluar dari stigma yang menyamakan Arab dengan terorisme dan kemiskinan; paul Otelini merubah yang dahulu memory chip menjadi computer chip.
Ø  Unsur-unsur pembentuk sifat perubahan (Change DNA) adalah OCEAN yang dikemukakan Costa dan Mc. Crae, akronim dari segala jenis keterbuaan.
Ø  O=openness to experiences, keterbukaan pikiran terhadap hal-hal baru yang dialami/dilihat dengan mata sendiri.
C=conscientiousness, keterbukaan hati dan telinga, penuh kesadaran mendengar, baik terdengar/dirasakan.
E=extroversion,keterbukaan terhadap orang lain, kebersamaan hubungan-hubungan
A=agreeableness, terbuka terhadap kesepakatan, tidak mudah memilih konflik
N=neuroticism, terbuka terhadap tekanan
Ø  Tokoh perubahan: Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Abraham Lincols, Sukarno, Winston Churchil, Roosevelt, dan nabi-nabi besar.
Ø  Tokoh bisnis sebagai pemimpin adalah paul Otelini, Jack Welch (GE), Gossen (Nissan), Olila (Nokia)< Konosuke matshushita (Panasonic) dan Mohamad yunus (Grameen Bank).
Ø  Tak peduli berapa jauh berjalan salah yang anda jalani,putar arah sekarang juga (manajemen perubahan dan manajemen harapan).
Ø  Ukuran kecerdasan manusia terletak pada kemampuannya untuk berubah (Albert Einstein) sehingga keterbukaan terhadap pengalaman hidup.(O)
Ø  Cara berpikir terbuka, cenderung imaginative , suka keberagaman dan hal-hal baru, banyak pilihan dan minat, mengutamakan hal-hal baru yang original, sangat menghagai emosi, dan fleksibel.
Ø  Keterbukaan hati dan telinga (C)
þ  DNA keterbukaan hati (motivasi dan disiplin) terpola,metodologis, teroganisir, tertata, menghargai waktu, dapat diandalkan, disiplin diri, ada dorongan kuat, persistensi, dan self motivated.
þ  Change maker: menghancurkan nilai lama sekaligus membangunnya kembali, berjalan secara sistematis.
þ  Mereka yang sekolah tinggi cenderung belanja lebih disiplin, sistematis dan berpikir logis, tegantung orangnya kalaupun pendidikan rendah tetapi kalau mau terbuka akan menciptakan perubahan.
þ  Untuk berhasil dalam perubahan harus tahu 3 hal : apa saja yang harus dibuang, yang harus dipertahankan, kapan harus berkata tidak (ini memiliki kapasitas untuk mengatakan “ya”) menurut Goethe.
þ  Entrepreuner bukan pedagang biasa, melainkan pedagang yang dapat dipercaya dan tumbuh bisa menciptakan perubahan pada apa yang dikerjakan.
Ø  Keterbukaan terhadap orang lain (E)
þ  DNA keterbukaan hati dengan orang lain : senang berkawan, bekerja dalam kelompok, senang mendatangi, lugas, mengukir kesenangan, tertantang dengan emosi positif, berenergi, bergairah dan mendominasi pembicaraan, percaya orang lain, percaya diri, dan penuh keberanian.
þ  Tidak pernah khawatir dengan orang lain karena pengaruhnya kuat, Pengaruh datang karena kepedulian kepada orang lain, peka dan empati.
Ø  Keterbukaan terhadap kesepakatan (A)
þ  DNA : mempercayai, sederhana, ingin melimpahkan wewenang, kooperatif, altruistic, member, bersahabat, menerima, mengorbanka diri sendiri.
þ  Keberanian menghadapi dengan tatap muka, dapat menyelesaikan masalah, dan mengurangi kecurigaan.
Ø  Keterbukaan terhadap tekanan (N)
þ  Perubahan memerlukan keteguhan hati.
þ  Emosi yang labil mengacaukan proses engambilan keputusan, kejernihan berpikir, penyelesaian berpikir dan hubungan nada dengan orang lain.
þ  DNA : kalem, tidak kenal takut, tidak sensitive/emosional, terkendali, mampu mengendalikan diri, resisten terhadap godaan dan tidak mudah cemas.


BAB V.            INDIVIDU DENGAN CHANGE DNA UNGGUL

Ø  Muhammad Yunus (Grameen Bank), yang berarti bank pedesaan.
þ  Quote: siapa yang tidak percaya dan merasa tidak bisa  hendaknya jangan menghalangi yang merasa bisa dan mampu.
þ  Grameen bank, awalnya ditentang karena melibatkan perempuan (dasar pemikiran melibatkan perempuan karena perempuan lebih teliti,tanggung jawab,mengelola dan mengembalikan, jadi tanggung jawab keluarga miskin, kalau ditinggal cerai anak-anak diurus mereka, kalau untung digunakan untuk keperluan keluarga.
þ  Work Heart not Work hard
þ  Tinggalkan pola piker seperti burung, yang melihat segala-galanya jauh dari atas langit. Lakukan cara pandang seperti cacing yang berusaha mengetahui apa yang persis di depan mata, mencium baunya, menyentuh dan melihat apa ada sesuatu yang bisa dilakukan.
þ  Siapa yang menutup diri dan hanya oercaya apa yang diketahui masa lalu atau mengunci pintu dengan dogma, akan terbelenggu selamanya.
þ  Yang aneh bukan berarti melulu keliru.
þ  Sayang dan iri adalah dua hal yang berbeda, sayang dilihat dengan teleskop, iri dengan mikroskop. Kalau iri cenderung memperbesar hal-hal yang tidak anda miliki (Paul Masson).
Ø  Paul Otellini
þ  Every act of creation should be started by the act of destruction (Leonardo da Vinci).
þ  Hati-hati dengan ucapan anda dapat menjadi mitos. Mitos dalam pekerjaan jadi pedang mata dua, dapat mendorong semangat dan bisa jadi kebenaran mutlak. Berpikir kritis dengan mitos!
þ  Otellini diangkat sebagai CEO Intel tahun 2005, beliau lulusan bisnis, yang dilakukan adalah merekrut yang baru sebanyak 20.000 orang sehingga membuat gusar orang-orang lama. Yang berbahaya bukan yang keluar, melainkan yang masih ada tetapi tidak senang dengan suasana baru, namun tetap bertahan di perusahaan.
þ  Kejayaan ada masa berakhirnya. Banyak orang mengharap hidupnya berubah, namun dari hari ke hari tetap melakukan hal yang sama.
þ  Gagasan peta perubahan Otellini ;
v  Meningkatkan kekuasaan pasar dan masuk ke segala bidang kehidupan mulai dari elektronika,komunikasi, kesehatan, entertainment, mulai dari Hollywood sampai gawat darurat di rumah sakit sehingga merekrut dokter, pembuat ponsel, desainer dan ethnografer.
v  Hapuskan segala sesuatu yang berhubungan dengan Intel yang lama. Logo dirubah , kosep Intel Inside diganti dengan Leap Ahead.
v  Kembangkan produk baru, dimana Pentium diganti dengan nama Viiv (PC) rumah lengkap dengan link hiburan, tv stereo, download film, music, game, chip di luar Viiv diberi nama Core sejak tahun 2006 dan sudah dipakai Apple sejak tahun tersebut.
v  Bangun budaya baru dimana biasanya kafe di Intel hanya menyediakan makanan khas bule, sekarang telah menyediakan makanan dari segala penjuru dunia.
þ  Tiap generasi mempunyai pandangan berbeda-beda , yang penting jangan ada yang menginpasi orang tua bereaksi berlebihan.
þ  Tidak ada orang yang melakukan kesalahan lebih besar daripada seseorang yang tidak melakukan apa-apa, tidak mengubah apa-apa, karena dialah orang yang melakukan paling sedikit. (Edmund Burke).
Ø  Sheikh Mohammed bin Rashid Al maktoum, mengubah padang pasir menjadi “Hongkong of Middle East”
þ  Diawali pertemuan Sheikh Zayed (penerus tahta Abu Dhabi) dan Sheikh Rashid (penerus tahta Dubai) yang sepakat membentuk UEA(18 januari 1968) dengan presidennya adalah zayed dan Rashid sebagai Perdana Mentri.
þ  SEbagai penghasil minyak yang kaya, raja Arab punya dorongan kuat untuk hidup santai dan menikmati kekayaan alam dari Tuhan.
þ  Whether you are deer or lion, you have to run fast to survive (Rashid)
þ  Supaya hidup harus kerja keras dan cepat, supaya cepat harus bangun system yang simple danberpikir simple.
þ  Sedikit yang membedakan manusia satu dengan yang lainnya. Tetapi perbedaan itu bisa menjadi besar, manakala ia positif atau negative (Laurie Coots).
þ  Hampir semua Negara mempunyai perencanaan tetapi tidak semua menghasilkan kesejahteraan. Rashid mempunyai rencana yang mengandung 3 hal :
v  Filosofi : untuk menetapkan yang menjadi landasan berpikir untuk melihat masa depan. Kata impossible tidak boleh ada dalam setiap kamus seorang pemimpin. Jangan abaikan halhal kecil sebab dapat berdampak luar biasa.
v  Prioritas. Mengutamakan 20% kegiatan utama untuk menyumbang 80% keberhasilan, seperti membangun dok kapal dan bandara internasional dengan open sky poicy. Pada tahun 1977 mambangun komite untuk membanggun Dubai Internasional airport dengan visi membangun Dubai sebagai daerah pariwisata yang diminati dunia. Penduduk asli hanya 1 juta, sisanya 2 juta adalah pendatang. Rencana strategi Rashid adalah landasan berpikir ekonomi dahulu baru poitik.Prioritas mendahulukan yang utama, yaitu :
*      Transformasi pemerintahan, dari yang awalanya menerapkan third world government menjadi korporatisasi
*      Transformasi nilai dan ttradisi menjadi pelayanan terbuka, client satisfaction, meningkatkan sector pariwisata dan teknologi informasi.
*      Modernisasi sector-sektor usaha yaitu infrastruktur (bandara dan pelabuhan),mengembangkan Emirates Air dan turisme,$ point of interest yaitu Dubai Shopping Festival,Pacuan kuda dunia,PALM Island,Wisata padang pasir dan pelayanan public.
v  Membudayakan manusia disiplin. Disiplin adalah modal penting untuk melakukan perubahan. Menurut Jim Collins, banyak yang memiliki budaya, banyak yang memiliki disiplin, tetapi hanya sedikit yang memiliki keduanya. Jika mempunyai culture of discipline kita tidak memerlukan hierarki. Langkah kita adalah bergerak ke depan bukan menunggu masa depan menghampiri kita. Kalau tidak bisa bergerak ke depan, posisinya diberika kepada orang lain menurut Sheikh Mohammed bin Rashid Al Maktoum.
Ø  Martin Luther King, I have a Dream (1963)
þ  O= terbuka matanya sejak anak-anak, dimana ada perbedaan dengan anak kulit putih.
þ  C= memperjuangkan gerakan secra sistematis, memimpin demo, mencalonkan sebagai presiden dan menerima nobel.
þ  A= tegas dan tahu siapa yang harus dilawan tidak mebenci semua kulit putih, bergerak dengan damai, berteman dengan John F. kennedy, memerintah agar tidak konfrontasi dan tidak pernah putus asa.
þ  N= lentur terhadap tekanan, tidak cemas, tidak gelisah, tidak mudah marah, melakukan aktivitas dengan nyali besar dengan pidato-pidato yang berenergi.


BAB VI.           RE-CODE THE LEADER

Ø  Pemimpin dalam situasi sulit dapat menjadi motivator, coach, penerjemah, nabi, da’I guru, paus jendral, panglima.
Ø  Level of leadership :
þ  Posisi (anda jadi bos karena SK,Poor). Bawahan bekerja karena diharuskan, diawasi. When the leader lack confident, the followers lack commitment.
þ  Permission (relationship). Memimpin dengan hati, meaningfull relationship (they don”t care how much you know, until they know how mauch you care), ini adalah Foundation of Love.
þ  Production (result), to come together, to get together, to accomplish something. Ini menumbuhkan Admires.
þ  People Development (reproduction), menumbuhkan pribadi-pribadi yang menjadi pemimpin. Modal dari loyalitas.
þ  Personhood. Ada respek, guru,spiritual.
þ  Semakin ke personhood semakin tinggi loyalitas dan influence.
Ø  Dalam memimpin perubahan, pemimpin harus me-recode dirinya dari sekedar pemangku jabatan menjadi sesuatu yang menggerakkan.
Ø  Baanyak orang berpikir bagaimana mengubah dunia, namun hanya sedikit yang memikirkan bagaimana mengubah dirinya sendiri (Leo Tolstoy).
Ø  Level 1 bukan pemimpin, hanya manajer biasa, bekerja dengan system,menjaga sitem yang ada. Pemimpin harus orang yang melihat jauh ke depan, melakukan karya agung (greatness), bukan sekedar sesuatu yang baik (being good). Greatness/ agung/ akbar, bukan sekedar hebat dari pekerjaan, tetapi mempengaruhi kehidupan orang banyak dan menjadi teladan.
þ  Manajer bisa diperoleh dari sekolah, sedang pemimpin diuji dalam pasar, diuji oleh masyarakat, klien, dan perusahaan.
þ  Ia diterima karena nila-nilai/values dan manfaat/ benefit.
þ  Beda antara manajer dan pemimpin adalah :





Items
Manajer
Pemimpin
1
Memelihara sistem
Menciptakan sitem baru
2
Patuh dan disiplin
Bebas, merdeka, kreatif, berani melakukan kesalahan tapi tetap disiplin.
3
Menghindari resiko
Berani menghadapi tantangan
4
Orientasi here and know
Orientasi masa depan, imaginative (be somewhere one day, learning from the future)
5
Menciptakan pengikut dan bawahan
Dasarnya kreativitas dan karakter
6
Dasarnya kompetensi dan profesionalisme
Tidak memikirkan posisi, lebih pada manfaat nilai dan tanggung jawab.

þ  Seorang pemimpin adalah orang yang menciptakan perubahan, membuat jalan-jalan baru yang lebih baik dan sesuai kebutuhan erta menawarkan tujuan baru untuk dicapai bersama-sama.
Ø  Level 2 : permission (pintu untuk member perintah dan memimpin)
þ  Pemimpin yang disegani adalah pemimpin yang bekerja sepenuh hati dan mencintai pekerjaannya.
þ  Perubahan adalah mengubah pola pikir.
þ  Karena bekerja dengan orang, maka membangun jiwa, menyentuh hati, membangun spirit, sehingga mengubah dari patuh karena harus menjadi patuh karena diperhatikan they follow you, because they want to).
þ  Takut berbuat salah, artinya takut kehilangan jabatan,masih berada di level 1.
Ø  Level 3 : Production (result, hasil)
þ  They follow you because what you have done for the organization
þ  Orientasi pada hasil bukan proses.
þ  Prosedur harus dipatuhi, tetapi hanya yang member hasil besar bagi organisasi.
Ø  Level 4 : People Development
þ  Being good berubah paradigm menjadi great leader/company, hal ini mencakup dua hal yaitu people development dan personhood.
þ  Bawahan menjadi coach untuk menjadi pemimpin sejati
þ  Di tag\ngan pemimpin sejati, setiap anak buah bisa menjadi pemimpin.
þ  They follow you because what you have done for them.
þ  Orang-orang besar adalah pemimpin dengan kekuatan keyakinan dan self confident besar serta berjiwa besar.
þ  Seseorang yang hebat dan peduli tehadap staf serta memperhatikan pengembangan mutu dan karakter mereka.
þ  Karakter adalah segala tindakan yang kita lakukan dan tetap dilakukan sekalipun tidak ada yang melihatnya.
Ø  Level 5 : Personhood
þ  Pemimpin perubahan harus memiliki kemampuan memotivasi bawahan-bawahannya agar kembali hidup optimis.
þ  They follow you because who you are and what you represent.
þ  Apa yang dilakukan di depan orang disebut reputasi, apa yang kita lakukan tidak diketahui orang lain itulah karakter (apa yang diucapkan para malaikat di depan Tuhan tentang kita).
þ  Orang respek bukan terhadap apa yang ia berikan secara personal atau manfaat, melainkan karena nilai atau symbol yang melekat pada diri orang tersebut.
þ  Ikutilah naluri dan bongkarlah belenggu yang mengikat kaki, tangan dan pikiran anda.
þ  Jika level 1 sebagai pintu, level 2 sebagai pondasi atau cinta, pintu selanjutnya adalah kekaguman (admire), kesetiaan (loyalitas), dan respek.
þ  Pemimpin yang baik adalah yang mengerti arah perubahan, memimpin dengan contoh, berkorban demi kebaikan, mengajak orang lain berkorban tanpa harus merasa susah.

Ø  Re-code menjadi great leader
þ  Good is the enemy of great ( Jim Collin)
þ  Re-code harus dilakukan untuk individu oleh organisasi melalui pelatihan, pembentukan, aspek-aspek cultural, mekanisme struktural, imbal jasa, penyediaan panggung dsb.
þ  Greatness dibentuk oleh 4 unsur: dalam leadership diamond, yaitu visi (vision), keberanian (courageness), realitas ( reality), dan etika (ethics).
þ  Leadership Diamond Model (Koestenbaunn).
-Think big and new (large perspective)
                        Vision








 
                      Reality                           Greatness                        Ethics
-          Respond to fact                                                    - Sensitive to people
-          No illusion                                                             - Be of service



                                         Courage
-       Heart work
-       Initiative
-       Risk taking


Ø  Visi (vision)
þ  Memiliki change DNA, openness to experience, dapat pencerahan agar memiliki multi perspektif, melihat dari kacamata pasar akan mendekatkan seseorang pada kenyataan.
Ø  Keberanian (courageness)
þ  Bekerja heart work seseorang melaksanakan tugas sepenuh hati dan berani menerima tanggung jawab. Memiliki dua aspek inisiatif dan risk taking.
þ  Perwujudan courage adalah adanya encouragement berupa langkah berupa langkah positif di tengah-tengah tim dengan menjadikan diri sebagai motivator/ penggerak.
þ  Greatness mempunyai dua pilar pragmatis dan filosofis. Perguruan tinggi dan kursus-kursus manajemen menekankan pragmatis agar menjadi eksekutif  yang andal, efektif dan mempunyai pengetahuan untu mengeksekusi sesuatu. Sedangkan keberanian dibentuk character yang membentuk integritas, yaitu konsistensi anatar yang diucap dengan yang dilakukan. SEhingga seseorang akan dihormati, sebagai modal dasar pembentukan respek (level 5 leadership).
Pragmatis (effective) : result based, change, transformation,developing people and leader, balance in life
þ  Greatness


 


Philosophic (character) : integritas, rendah hati, berani, rasa keadilan, humanisme, dan respek.

þ  Ada dua jenis pemimpin :
*      Reaktif, menutup diri teerhadap alternative, terlalu cepat bereaksi, mudah tersinggung, lebih melihat kesulitan di balik kesempatan, pekerja keras tetapi tidak efektif.
*      Kreatif, mengendalikan agresivitasnya, komunikasi teratur, menimbulkan semangat kerja, kraetif mencari jalan keluar, melihat kesempatan dibalik kesulitan (Chappy Hakim).
þ  Realitas : pemimpin memimpin dengan fakta, bukan gossip atau ilusi.
*      Organisasi dapat mendukung re-code the leader dengan menciptakan iklim organisasi yang sehat, terbuka , menumbuhkan self confidence orang-orangnya.
*      Sangat biasa sekali para pendukung perubahan menghadapi serangan dari kelompok yang tidak mau berubah dengan rumor tau gossip yang sifatnya membunuh karakter.
Ø  Etika (ethic), maksudnya being sensitive to people, menjadi pemimpin yang humanis, dalam hal tertentu berarti cost dan bekerja lebih keras. Mendahulukan orang lain yang artinya pengorbanan dan pelayanan.
Ø  Film yang perlu ditonton adalah Coach Carter
Ø  Ada dua cara memimpin yaitu shapping dan controlling.
Ø  Manajemn controlling hadir karena ada metode POAC, semua ada SOP. Manajemen shapping, manusia diajak berproses dan mengembangkan kapabilitas adaptasinya.
Ø  Shapping artinya menggerakkan, interaktif, partisipatif, memperlakukan organisasi seperti makhluk hidup yang bernafas dan berperasaan, mendorong orang terlibat dalam mengambil keputusan, membantu menemukan cara mengatasi masalah, lebih dekat dengan action daan assumption.
Ø  Controlling artinya top down, hierarki, memperlakukan organsasi seperti mesin, dikendalikan budget dan system, orang diberi job desk, perintah, peran yang jelas dan dikendalikan untuk mencapai tujuan tertentu.
Ø  Pemimpin perubahan harus mempertimbangkan resiko gagal dari beberapa factor, seperti :
þ  Sistem organisasi terbuka atau tertutup. Semakin terbuka, semakin berhasil perubahan akan semakin kecil.
þ  Perusahaan swasta yang besar, mengelola sumber daya alam yang sensitive, tenaga kerja yang besar, jika ada masalah reputasi cepat tergores, berbeda dengan perusahaan keluarga.
þ  KOnflik kepentingan, semakin besar hal ini, maka pencapaian tidak dapat diduga.
þ  Kebasan mengangkat orang, menyusun tim, akan semakin bebas dan semakin berhasil.
Ø  Macam-macam cara memimpin :

Caranya
Items
Shapping
Controlling
Sesuai rencana
Motivator, pelatih
Direktur
Sebagian
Penerjemah
Navigator (scenario)
Tidak terduga
Perawat
Pejabat sementara

Persepsi
Hasil Akhir

Ø  Aapakah aanda rusa atau harimau, keduanya harus sama-sama lari kencang (Sheikh Mohamed bin rasyid Al- Maktoum).
Ø  Perubahan yang terlalu tegang membuat anggota cepat letih dan kehilangan energy.


1.      Tipe direktur
v  Organisasi tertutup, eksekutif otonom, member arah, visioning, dan melakukan implementasi dan controlling.
v  Model N-step (John P. Kotter), cocok untuk Negara maju, karena masyarakat berpikir logis, organisasi sudah semi korporat.
§  Ciptakan suasana mendesak (sense of urgency), memimpin menunjukkan indicator krisis.
§  Bentuk koalisi kokoh atau agen perubahan yang bertugas memotret, menjelaskan, memantau, mendorong orang untuk melakukan perubahan.
§  Membangun visi bukan hanya sasaran tetapi output, segemn pasar dan organisasi.
§  Komunikasi visi adalah dengan contoh konkret.
§  Mendorong pengikut sesuai visi, member alat memadai, menyingkirkan rintangan, mendorong tim berani mengambil resiko dan melakukan terobosan kreatif.
§  Raihlah kemenangan-kemenangan jangka pendek dalam seiap aktivitas perubahan, penting bagi pemimpin untuk memberi kemenangan-kemenangan  antara agar pengikut mengetahui di mana mereka berada dan terus bersemangat mencapai tujuan.
§  Jangan berhenti, terus melakukan konsoliasi. Pemimpin hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar pengikut tidak cepat-cepat minta untuk istirahat.
§  Lembagakan pendekatan-pendekatan baru dan menerapkan perubahan secara cultural. Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Perubahan pada dasarnya ditujukan untuk memperbaharui cara memandang persoalan dan menyelesaikan pekerjaan.
v  Delapan langkah tersebut bersifat linier, proses dilaksanakan secara sequential, berurutan, melewati beberapa fase.
v  John P. Kotter: bila salah satu taha dilewati, kita hanya akan menghasilkan “illusion of speed” dan menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

2.      Tipe pelatih (motivator), dalam keadaan realtif terbuka,untuk menghindari chaos, untuk mengubah budaya, pemimpin melakukan pendekatan shapping, metode seperti seorang pelatih (coach) tidak turun sendirinya, member arahan, member inspirasi sekaligus menyemangati timnya.

3.      Tipe navigator, dalam keadaan lingkungan kurang terkendali sehingga hasil dicapai tidak 100% dapat diselesaikan, kalau arah angin tidak bisa diubah, arah kapal harus disesuaikan.

4.      Tipe penerjemah (interpreter), yaitu orang member tafsiran terhadap segala sesuatu yang tengah terjadi, baik di organisasi, maupun di luar. Sadar tidak punya kekuasaan penuh, tetapi punya kecerdasan membaca tanda-tanda zaman dan member visi untuk berubah. Selebihnya tim yang mengerjakan sendiri.

5.      Tipe pejabat sementara (caretaker), lingkungan bergerak liar dan diwarnai konflik, tidak dapat dikendalikan, pendekatankontrol serba salah. Eksekutif menggerakkan bawahannya agar bersikap entrepreunial dan inovatif  sehingga sasaran mudah dicapai.

6.      Tipe perawat (nurturer), pemimpin memposisikan diri untuk menjaga dan menemani pasien yang sakit, hidup tanpa harapan dan member harapan agar tetap semangat. Tugasnya sekedar memberi harapan.

Ø  Pilihan luas dan kita yang menentukan mana yang dipilih agar efektif. Re-code the leader menekankan pentingnya memimpin dengan keberanian, realistis, berwawasan dan beretika.
Ø  Yang membedakan tiap-tiap orang adalah bukan kejadian yang menimpa mereka, melainkan bagaimana mereka meresponnya.
Ø  Kebanyakan sikap kita terhadap perubahan lebih ditentukan “apaka saya yang mempeloporinya atau orang lain?” John C. Maxwell


BAB VIII.         RE-CODE ORGANISASI

Ø  Spirit Korporatisasi adalah :
þ  Permisahan kekuasaan (antar milik individu atau kelompok atau keluarga dengan milik organisasi sebagai badan hukum)
þ  Pemisahan tanggung jawab antara pemilik dan pelaksana manajemen
þ  Mengutamakan kepentingan pelanggan (costumer satisfaction)
þ  Bekerja dengan system
þ  Adanya pencatatan dan transparansi.
þ  Adanya pertanggungjawaban 9accountability)
þ  Bergerak dengan strategi dan rencana kerja
þ  Adanya upaya regenerasi berkelanjutan.
Ø  Korporasi mengutamakan pelanggan melalui upaya kreatif, inovatif dan pelayanan prima.
Ø  Kultur dan nilai-nilai yang dikembangkan harus mencerminkan kemampuan organisasi beradapatasi dengan lingkungannya.
Ø  Budaya korporat adalah proses by design (dibuat) daripada heritage (diwariskan).
Ø  Keterbukaan dalam berpikir adalah mdal utama proses perubahan.
Ø  Budaya korporat adalah bentuk strategi, maka bentuklah dengan kesungguhan.


Pikiran Organisasi dan Budaya Korporat







Ketidakpastian
Change
Strategi
Kondisi Intenal



 

Simbol-simbol dan tindakan
Budaya korporat
Sistem nilai

 

Strategi
Visi
Misi

 

 
Ketidakpastian                              Simbol-simbol dan tindakan                           Visi
Change                                         Budaya Korporat                                             Strategi
Strategi                                          Sistem nilai                                                     Misi
Kondisi internal

Keterlibatan berpikir
(ask and tell)
 
Pikiran Organisasi
Pikiran manusia
Change DNA

 
                                                     
                                                      Pikiran manusia                                  Keterlibatan berpikir
                                                      Change DNA                                      (ask and tell)


Ø  Re-code berarti menggemburkan tanah yang keras agar tanaman memperoleh oksigen dan akarnya dapat menyerap pupuk dan gizi yang diberikan.
Ø  Organisasi yang hidup adalah organisasi yang berpikir. Semakin tua semakin aktif berpikir. Dorong orang-orang untuk terus membaca dan berpikir.
Ø  Ada 4 komponen yang membentuk pikiran organisasi. Organisasi memerlukan treatment re-code, yaitu : individu, pemimpin, organisasi dan critical mass.
Ø  Pemimpin wajib merekonstruksi kembali tim yang diwariskan kepadanya, member semangat, meningkatkan kompetensi, mengembangkan kapabilitas, mendorong untuk berpikiran dan bekerja sepenuh hati.
Ø  Pemimpin bukan bos yang mencetak pengikut (follower) melainkan seseorang yang selalu membentuk anak buah menjadi pemimpin baru lainnya (self leaders).
Ø  Kata kuncinya adalah adaptasi, tanpa itu kita mati dan punah.
Ø  DNA aktif atau dinamis adalah DNA perubahan (change DNA) dan DNA kewirahusahaan (entrepreunial DNA).
Ø  DNA lain-lain adalah DNA kenyamanan, DNA status quo dan DNA kecurigaan atau kecemburuan.
Ø  Proses yang harus dilewati dalam re- code organisasi adalah sebagai berikut:
1.      Re- orientasi OCEAN
v  Harus mampu membedakan antara say belief dan do belief
v  Personality adalah what you are (what you say, say belief) , sedangkan behavior adalah what you do (do belief).
v  Manusia harus berperang melawan nalurinya, melawan sejarah hidupnya, yang kalau tak kuasa seperti benda yang tak lentur dan mudah patah.
v  Bahaya besar dalam perubahan adalah cepat menyimpulkan.
v  Perilaku adalah hasil dari interaksi, cara terbaik aadalah memasukkannya dalam proses re-orientasi.
v  Perilaku seseorang tidak ditentukan oleh keadaan sebelum seseorang bergabung dalam organisasi.
v  Kalau anda berubah, orang-orang di sekitar juga berubah.
v  Output proses re-orientasi :
*      Nilai-nilai dan benih perilaku baru
*      Pengelompokkan orang (seleksi) beseta kadar DNA masing-masing yang dapat meneruskan pekerjaan yang harus dipindah tugaskan (disesuaikan) dan yang harus diberhentikan (kurang cocok dengan jjob demand).

2.      Re-desain organisasi
v  Feng Shui berarti arah angin dan air, dikembangkan dengan basis pengetahuan, bukan mitos atau klenik.
v  Perubahan bukanlah perang, tetapi ada kalanya kita harus bertarung lebih dari sekali untuk memenangkannya.
v  Keberuntungan datang dari kombinasi sifat-sifat yang tepat. Bukan dari kemalasan atau klenik.
v  Desain organisasi ada dua : Organik dan mekanistik


Organik
Mekanistik
Alat control
Kekerabatan/kultur
Aturan-aturan/prosedur
Struktur
Team work
Birokratik
Tuntutan
Kreativitas
Kepatuhan
Sifat pekerjaan
Berubah-ubah
Rutin
Lingkungan
Dinamis/bergejolak
Stabil

v  Mereka yang berpikiran negatif akan mengalami kekecewaan di masa depannya (John C. Maxwell)
v  Membangun merk bukan sekedar member nama, melainkan membangun citra, asosiasi dan personality.
v  Kultur dirubah dari suasana rutin yang didominasi karyawan bagian produksi, menjadi dinamis dengan kombinasi dari tim pemasaran, produksi, pembelian, SDM dan keuangan.
v  Contoh kasus PT. Bogasari zaman Presiden Suharto menjadi besar dengan proteksi pemerintah. Desain organisasi mekanistik dan birokratik. Pasca Soeharto bertransformasi menjadi organic karena persaingan, impor dibuka, Bogasari harus memasarkan sendiri produknya ke pasar-pasar.
v  Eksekutif yang bodoh akan bertanya, berapa besar gaji dan fasilitas yang akan diterima. Sedangkan yang pintar akan bertanya seberapa besar bisa berperan dalam memperbaharui sesuatu.
v  Hubungan bukan sekedar garis, melainkan cerminan dari kerjasama dan akses.
v  5 komponen yang perlu diperiksa kembali  dan ditata ulang agar change DNA yang ada bergerak dinamis :
*      Struktur, organisasi yang berbenttuk tim dapat dibentuk untuk memudahkan pengaturan flow, baik informasi atau transaksi, dibanding organisasi fungsional.
*      Hubungan-hubungan (links), hubungan langsung atau tidak langsung serta seberap kuat masing-masing hubungan itu akan menentukan bagaimana mereka berproses
*      Batas-batas (boundaries), control memang perlu, demikian pula sentralisasi tetapi di sisi lain mencerminkan ego manusia dan dapat mematikan atau membodohkan diri.
§  Persaingan menjadi sngat dinamis dan struktur bisnis yang semula cenderung berintegrasi secara vertical mengalami kerontokan, terutama karena berkembangnya paham outsourcing.
*      Insentif, berupa sesuatu yang tetap (fix income) dan berupa bonus (individual/team work)
§  Orang yang bagus dan hebat, yang berhasil anda tempatkan pada akhirnya akan menjadi sesuatu tergantung dari bagaimana anda member insentifnya.
*      Nuansa (iklim)
§  Suasana hati akan tercermin pada suasana pekerjaan, apalagi bila anda pemimpinnya.
§  Jangan anda membangun sekedar “house” atau memberinya ruh di dalamnya menjadi “home”
§  Organisasi yang tertata baik adalah organisasi yang membuat orang-orang di dalamnya bersemangat,produktif dan mampu memberikan manfaat yang sebesar-besarnya.
§  Sebuah organisai yang baik biasanya merupakan hasil rancanga dari sejumlah pihak yaitu arsitek yang  berpengetahuan tinggindan rancangan menarik, desaner interior yang berselera tinggi, pemilik yang peduli dan tentu saja pekerja (tukang) yang andal, CEO yang memiliki visi serta orang lapangan yang mengerti apa yang dirasakan oleh para pelaku kunci (key people).




BAB VIII.         RE-CODE THE CRITICAL MASS (melalui hal-hal kecil)

Ø  Ada 4 tipe manusia, yaitu:
þ  Mereka yang tahu bahwa dirinya tahu (pintar), maka temanilah dia
þ  Mereka yang tahu bahwa dirinya tidak tahu (bijak), jadikanlah mereka teman.
þ  Mereka yang tidak tahu bahwa dirinya tahu (tidur), bangunkanlah dia
þ  Mereka yang tidak tahu bahwa dirinya tidak tahu (bodoh), jauhilah dia.
Ø  Contoh kasus : Copernicus, ia lahir lebih cepat dari waktunya, saat kekuasaan gerja masih kuat, dan siapapun yang melahirkan temuan yang bertentangan dengan kepercayaan yang digariskan gereja, akan dianggap murtad dan dapat dihukum.
þ  Paradigma lama : Geosentris (Claudius Ptolemy) dima dikatakan bumi tetap , tidak berputar, bumi pusat tata surya, ini berdasarkan ego manusia.
þ  Paradigma baru : Heliosentris (Nicolaus Copernicus), bumi berputar pada sumbunya, matahari pusat tata surya.
þ  Butuh waktu sekitar 350 tahun bagi gereja untuk mencabut larangan membaca karyanya (1500-1835).
Ø  Dunia berubah bukan dimulai dengan banyak orang tetapi dimulai dari sedikit orang-orang pilihan.
Ø  Change agents adalah orang yang kita pilih untuk membawa virus perubahan, penyebar epidemic.
Ø  Orang yang terlalu banyak alas an, hanya menunjukkan diri mereka, bukan orang yang kita cari.
Ø  Orang menolak perubahan disebut resistor.
Ø  Terhadap sesuatu yang berubah, manusia tidak dengan serta merta cepat menerimanya. Mereka mulanya justru menyangkal.
Ø  Implementasi hokum Pareto :
þ  Hanya 20% nasabah perbankan yang member montribusi penghasilan sebesar 80% pada revenue dan keuntungan bank tersebut.
þ  Hanya 20% dari seluruh produk member kontribusi pada 80% revenue perusahaan.
þ  Hanya 20 % karyawan yang bekerja sangat produktif dan menghasilkan kontribusi 80%.
þ  80% isi buku tercantum dalam 20% halaman.
þ  SEtiap pesta, 80% makanan dihabiskan 20% jumlah tamu.
Ø  Pada setiap perubahan, hanya segelintir orang yang bergerak dan menyelesaikannya. Lalu yang lain muncul, menyusul sampai terbentuk yang disebut The Critical Mass, yaitu jumlah massif yang bersekutu.
Ø  Dalam setiap proses perubahan, mulailah dengan resep carilah hal-hal kecil yang berdampak besar, tetapi mudah dan murah untuk dikerjakan (how little thing can make a big difference)
Ø  Empat kaidah epidemic:
þ  Hukum tentang yang sedikit (the law of few)
þ  Factor kelekatan ( the stickness factor)
þ  Hukum tentang kegaduhan suara, jangan abaikan hal-hal kecil.
þ  Kekuatan konteks (the power of context
Ø  Contoh kasus : perlawanan rakyat Baltimore sebagai bukti bahwa pentingnya mendapat orang tertentu untuk mambawa pesan transformasi. Orang itu memiliki karakter dan sifat yang berbeda dengan kebanyakan orang yang sering berada dalam list perusahaan yang diagkat sebagai change agents.
Ø  Contoh kasus : Paul Revere vs William Dawes.
þ  Paul Revere berhasil memukul mundur tentara Inggris di bagian barat daya Lexington, sedangkan William Dawes tidak berhasil di bagian Barat.
þ  Peristiwa Paul Revere menurut ahli sejarah, merupakan tonggak penting bagi awal revolusi Amerika.
þ  Mengapa demikian ? Ada sesorang yang memiliki daya pikat dan pengaruh yang luar biasa sehingga “epidemic” perlawanan itu cepat menyebar di bagian barat Daya.
Ø  Belum tentu pendidikan yang tinggi merupakan jaminan bagi penyebarluasan suatu perubahan.
Ø  Dalam hidup ini, manusia bukan hanya mengkomunikasikan fakta, melainkan meng-entertentaint gossip dan ilusi.
þ  Contoh kasus penyebaran berita tentang produk-produk yang diduga mengandung minyak babi, 1988.
Ø  Perubahan terjadi setiap saat, tetapi manusia selalu mengalami kesulitan menangkap dan mengadopsinya. Tetapi sekali kita berhasil memaknainya, ia begitu cepat berubah menjadi sejarah (Ralf Dahrendorf)

KAIDAH PERTAMA   : RE-CODE DIMULAI DARI SEDIKIT ORANG
Ø  Ada 5 tipe orang yang perlu kita perhatikan , yaitu :
þ  Para penjaga pintu gebang gate keepers), kalau penjaga pintu gerbang ramah, maka, mau tak mau ia akan disapa dan menyapa. Carilah yang terpercaya dan latihlah bagaimana menyaringnya.
þ  Penghubung (connectors), yaitu orang yang selalu membuka percakaan, ekstrovert dan profesi pekerjaannya memungkinkan untuk menjalin hubungan dengan banyak orang. Orangnya ramah tetapi tidak nyablak. Ia selalu datang dengan keinginan membantu.
þ  Pencemas yang banyak bicara, orang ini cepat menyebar epidemic sebagai bentuk kecemasannya, tetapi anda bisa mengambil manfaat dari mereka.
þ  Spesialis informasi (kritikus masalah), yaitu orang-orang yang selalu tahu lebih banyak tentang suatu hal, adakalanya merka merangkap 2 hal sekaliggus, sebagai spesialis orang dan spesialis produk, disebut sebagai orang multi talent.
þ  Salesman yang selalu beruntung
·         Tahu banyak tetapi sedikit yang bsa dikerjakan akan sangat berbeda dengan tahu sedikit, tetapi bisa mengerjakan banyak hal.
·         Salesman yang dicari adalah yang pandai menjua gagasan-gagasannya, sangat persuasive tetapi tidak mengesankan sedang berjualan, selalu focus pada kebahagiaan dan kepuasaan lawan bicara.


KAIDAH KEDUA :      FAKTOR KELEKATAN (THE STICKYNESS FACTOR)
Ø  Kalau sebuah pesan begitu bagus masih melekat kuat pada nama yang lain (positioning pemasaran), maka komunikasi yang dilakukan hanya menguntungkan orang lain.
Ø  Tips untuk membuat pesan melekat dan dipercaya oleh pendengar :
þ  Pesan berbunyi sederhana, artinya mudah dimengerti, isi pesan satu atau dua hal saja, mudah untuk diteruskan.
þ  Membuat kalimat sederhana, hal ini sulit bagi mereka yang sok pintar dan birokratik. Kedua-duanya sama-sama takut dianggap sederhana yang diartikan tidak pandai.
·         Contoh : kalpanax stick to panu.
·         Contoh : kanguru stick to Australia.
þ  Perintah yang menggerakkan, contoh : beli,jual, bersihkan, ambil, bantu, naik, dll. Perintah diberi batasan tertentu seperti jumlah, waktu,kepesertaan, dll.
þ  Perkaya dengan ritual. Ritual dapat membentuk kebiasaan tetapi bisa juga menjemukan, maka harus disegarkan atau diremajakan paa waktunya. Contoh : busway menimbulkan ritual naik dan turun bis di tempat tertentu.
þ  Harus kontras dan konfrontasi berulang-ulang.
·         Kontras : audience dapat melihat jelas perbedaan yang tajam antara dua hal.
·         Konfrontas : pengulangan dengan frekuensi yang tinggi sehingga membantu proses transfer audience dari memori sementara ke memori permanen sampai dengan dikeluarkan dan dipergunakan kembali.


KAIDAH KETIGA:      HUKUM TENTANG KEGADUHAN SUARA (JANGAN ABAIKAN HAL-HAL KECIL)
Ø  Banyak orang menghindari bicara dan menangani hal-hal kecil semata-mata karena kurang heroic, padahal hal-hal kecillah yang menentukan yang besar.
Ø  Teori Broken Window : jendela yang pecah didiamkan oleh pemiliknya akan mendorong perilaku criminal lain untuk memecahkan kaca jendela yang lain.
Ø  Contoh kasus David Gunn dan William Bratton, dalam membasmi kejahatan di kereta bawah tanah di New York.
þ  Tahun 1980 David diangkat sebagai direktur urusan subway dan Bratton sebagai komandan kereta api.
þ  Memulai dengan menghapuskan aksi corat-coret (vandalism), dimana orang membutuhkan waktu 3 hari unutk mencorat-coret. Mereka diberi waktu, hari ke-3 langsung dibersihkan sebelum sempat dilihat orang.
þ  Kedua memberantas kebiasaan naik kereta tanpa karcis, ditangkap langsung diborgol,dan disuruh berdiri di depan loket sambil menunggu tangkapan-tangkapan lain, sehingga jadi tontonan masyarakat berjam-jam lalu digiring ke kantor polisi sebelum dibebaskan.
þ  Belakangan diketahui bahwa 1 dari 10 orang yang tidak membayar karcis selalu ditemui punya kecenderungan criminal.
þ  Bagi Bratton dan David, mustahil memberantas kejahatan kalau kejahatan-kejahatan kecil dibiarkan, beda dengan realitas di Indonesia, orang banyak mencibir jika criminal kecil dibasmi yang korupsi besar dibiarkan.
Ø  Ketidakteraturan adalah benih bagi kejahatan. Obatnya ada 2 pilihan yaitu bekerja praktis atau berpura-pura heroic.


KAIDAH KEEMPAT :       THE POWER OF CONTEXT
Ø  Manajemen adalah art dan science, penerapannya tergantung konteks, yaitu situasi, kondisi, waktu dan tempat.
Ø  Jangan pernah mengatakan anak-anak didik kita bodoh, karena itu akan jadi pegangan mereka. Katakanlah mereka cerdas agar ia membuka jendela dunia.
Ø  Anda mungkin pernah tiba-tiba tidak disukai oleh teman, atasan atau public. Masalahnya kemungkinan besar bukan ada pada diri anda sendiri , meereka tidak senag dengan anda semata-mata karena mereka tidak senang dengan orang yang sdang dekat dengan anda. Artinya anda terkait sesuatu. Yang mereka musuhi bukan anda tetapi hubungan asosiatif itu, yaitu kawan yang terkait dengan anda.
Ø  Re-code tahap awal atau di awal hasilnya optimal dan membentuk sikap , di tengah 50% menimbulkan perlawanan dan di akhir 0% akan sia-sia.
Ø  Orang berorientasi masa depan akan memulai dengan kata “kelak…”
Ø  Re-code jauh lebih sakit daripada hard core, tetapi keduanya butuh pengorbanan.
Ø  Pesan :
þ  Perubahan tidak memerlukan jutaan tangan manusia, namun akibat keberanian berpikir 1 atau dua orang.
þ  Gagasan tidak akan pernah mati sepanjang logis dan disampaikan dengan penjelasan sederhana yang mudah dimengerti, contoh Einstein E=mc2
þ  Tokoh-tokoh besar tidak memerlukan massa besar, cukup 2 atau 3 orang pengikut saja yang luar biasa.
þ  Dalam setiap re-code, ada konteks yang memegang peranan serius, contoh: paul Revere memberitahukan orang-orang di bagian barat daya Lexington pada malam hari, sehingga terlihat lebih urgent dan orang-orang perhatian.
þ  Ada kaidah yang dapat dijelaskan yang membuat perubahan bergerak lebih cepat.
BAB IX.           MELIHAT DENGAN PIKIRAN

Ø  Melihat bukan hanya dengan mata, pikiran yang tidak sempurna bisa mengganggu penglihatan kita.
Ø  Orang-orang yang pintar cenderung tidak mau mencoba hal-hal yang baru (Black and Gregersen)
Ø  Tugas manajer adalah memelihara realitas, sedangkan tugas pemimpin adalah mengubah persepsi.
Ø  Kita butuh spiritual power, kita tidak memerlukan lebih banyak yang kelihatan, melainkan hal-hal yang belum kelihatan Calvin Coolidge).
Ø  Inovasi adalah mantra bisnis yang sangat penting, yang berarti mengubah realita tentang sesuatu hal, membuat jadi lebih baru atau lebih baik, lebih efektif, tetapi masih dalam sitem yang sama.
Ø  To Innovate : to ,make something new in the system.
Ø  Persepsi melihat kasat mata diartikan sebagai realita, sedangkan yang melihat ke depan kita sebut sebagai meliahta dengan pikiran (thinking is perceiving).
Ø  Creative destruction adalah temuan kreatif yang mendestruksi temuan-temuan lama menjadi using dan tidak efektif lagi bila dipakai.
þ  Contoh: temuan komputeer menghancurkan hidup mesin tik.
Ø  To be creative artinya to create something original, thhingking up a new system ( to break the system), sehingga bergeraknya bukan continuos, melainkan discontinuous.
Ø  Orang-orang tertutup punya kecenderungan berpikir dogamtis dan kurang mengambil resiko. Ia akan lebih banyak melihat constraint (batasan) daraipada opportunity.
þ  Contoh dalam menghadapi masalah korupsi dan pelayanan public, kita selalu berpikir constraint, yaitu gaji dan APBN.
Ø  Contoh kraetif adalah PM Singapur Lee Kuan Yew menaikkan gaji pegawai 500% setara dengan internasional dengan menurunkan jumlah orang, dituntut bekerja produktif dan efisien.
Ø  Perceiving adalah modal awal untuk berubah, yaitu mengubah dengan berpikir. Mata persepsi adalah mata realita, orang yang masuk ini, akan menemukan visi, artinya melihat tanpa sekat dengan kacamata tanpa constraint.
Ø  Janganlah takut gagal dalam melakukan perubahan. Sebab, sekalipun gagal ada 2 hal yang bisa dipelajari. Satu, tahu apa yang yang tidak bisa dan dua mengenal pendekatan-pendekatan baru.
Ø  Sukses adalah gagal adalah bisa didapat dari proses yang sama (Roger Von Oech).
Ø  Opportunity                 Original dalam system baru                           Visioner
(possibility)                  To think,to create,to breake)              Reinventing the future)

Constraint                               Persepsi                                              Reality
(Impossibility)                                                             (Here and now, daily management)
Ø  Kalau anda pesimis akan meperbesar hal-hal buruk dan constraint. Kalau ooptimis, akan memperbesar impian-impian dan melihat peluang dan mengajak orang-orang bergerak kea rah yang sama.
Ø  Perubahan tidak mudah. Tidak ada yang lebih sulit selain mengubah sesuatu yang sudah tertata rapih. (Machiavelly).
Ø  Perubahan realita (perubahan type 1)
þ  Terjadi dalam system yang sama, berulang-ulang, berkelanjutan, supaya tetap sama hasilnya.
þ  Modifikasi komponen atau bagian- bagian dan tetap patuh pada aturan baku yang berlaku (follow the rules).
þ  Retroactive feedback sangat penting.
þ  Keep balance.
Ø  Perubahan persepsi (perubahan type 2)
þ  Keluar dari system lama, menemui yang baru, kejutan-kejutan.
þ  Merombak cara berpikir, asumsi-asumsi, hipotesa-hipotesa dan pandangan-pandangan. Peraturan lama sudah tidak bisa dipakai, harus diganti menyeluruh.
þ  Keberanian melawan arus, break the rules.
þ  Surprise, belum terlihat, chaos.
Ø  Harapan yang perlu dipelihara dalam masa-masa transisi adalah hope for the best.
Ø  Belajarlah selagi orangorang terlelap, bekerjalah selagi orang-orang bermalas-malasan, persiapkanlah selagi yang lain bermain-main, dan bermimpilah selagi yang lain hanya berharap. (William Ward).
Ø  Sebelum anda mengubah cara berpikir anda dan cara memandang anda, mereka belum dapat disebut berhasil. Bahasa mencerminkan cara berpikir.
Ø  Pola piker atau persepsi membentuk dorongan atau hasrat (desire).
Ø  Rasa takut tidak cukup untuk membuat seseorang berubah. Sebelum rasa sakit itu melebihi dari rasa takutnya, seseorang biasanya belum mau berubah.


BAB X.            RE-CODE PIKIRAN: MENGAJAK  KEMBALI BERPIKIR

Ø  The central of leadership is the ability to improve people thinking (David Rock).
Ø  Keberhasilan ditentukan oleh sikap mental daripada kapasitas mental. (Walter Scott).
Ø  Tips :
þ  Fokus pada proses berpikir, bukan pada problem on the table.
þ  Ajak berpikir sebelum melakukan
þ  Musuh terbesar adalah cara berpikir sendiri yang diwarnai oleh rasa takut dan meragukan kemampuan diri sendiri.
þ  Memberi umpan balik positif.
Ø  Factor penyebab organisasi lumpuh :
þ  Atasan yang dominan
þ  Bawahan yang malas berpikir
þ  Factor lingkungan
Ø  Kondisi yang menyebabkan organisasi malas berpikir adalah :
þ  Desain organisasi mekanistik, manusia bekerja seperti mesin, bekerja efisien dengan prosedur berulang-ulang sama, terstandarisasi  dan rutin, keterbelengguan dalam kebodohan cocok untuk tahun 1970, ekonomi politik stabil, lingkungan static dan bergerak lambat.
þ  Outsourcing  pemikiran secara berlebihan.
þ  Metode penggajian yang salah, gaji tetap rendah, tunjangan atau uang proyek yang tinggi. Ini kecenderungan untuk menjadi sinterklas (pemimpin populis), yaitu :
*      Melakukan bagi-bagi proyek yang bersifat sama rata (pemerataan)
*      Mendiskusikan pada kelompok tertentu (favoritisme) baik karena kecakapannya  atau kedekatannya.
*      Penggajian menentukan prilaku, kesetiaan, ketenangan dan produktivitas.
þ  Metode kepemimpinan paternalistic, memohon pengarahan. Dimana pemimpin dominan dan bawahan ketakutan. Berkonotasi negative, cenderung feudal, tertutup, satu arah, dan terpusat pada satu orang.
Ø  Seseorang tidak dapat mengajarkan orang lain,sesorang hanya mampu membuat orang lain belajar dari dalam dirinya sendiri. (Galileo Galilei).
Ø  Menghapal berulang-ulang yang penting, itulah had wiring, bila hard wiring menjadi filter pandangan hidup menjadi hard core (short term memory).
Ø  Kita melihat dunia dengan filter masing- masing, komunikasi  antar filter tidak homogeny dapat memperkaya otak, tetapi juga dapat menimbulkan konflik.
Ø  Apa yang kita perhatikan dan seberapa sering kita memperhatikan dan menentukan isi dan kualitas hidup kita (Mihaly Csikszenmihalyi).
Ø  Selain membutuhkan waktu, re-code memerlukan energy yang besar dalam bentuk motivasi (positive rewards) dan hal-hal sebagai berikut :
þ  Eksplorasi realitas-realitas baru (exploring current reality)
*      Setiap orang hendaknya menjadi ilmwan bagi dirinya sendiri.
*      Realitas ada dua, yaitu internal dan eksternal.
*      Orang bijak mampu menjembatani kedua realitas.
*      4 reaksi wajah kita setelah mengalami dilemma adalah :
v  Awareness of dilemma
v  Reflection (berbicara intens dengan diri sendiri)
v  Illmunitation dapat menghasilkan supermap.
v  Motivation (keinginan untuk bergerak melakukan sesuatu)
*      Manusia sama seperti mobil, membutuhkan energy untuk bergerak, harus digerakkan oleh mesin dari dalam, bukan didorong dari belakang tiada henti.
þ  Umpan balik positif (positive feedback)
*      Dalam menggerakkan pikiran orang lain ada beberapa hal yang perlu diwaspadai, yaitu :
v  Potensi vs limitasi
·         Ragu-ragu dan rasa takut adalah dua hal yang mewarnai rasa tidak bisa.
·         Positive feedback vs discouragement, merubah pikiran-pikiran limitasi menjadi netral sehingga siap mencapai kinerja yang lebih optimal.
v  Rem tangan pada benak manusia
·         Orang yang secara akademis pintar (sekolah pintar), kalau pikirannya tebelenggu, tidak akan mampu bergerak cepat merespon perubahan.
v  Keletihan memulai
·         Manusia berkecenderungan cepat menyerah dan ingin kembali ke posisi semula (comfort zone) kecuali ada perangsang untuk bergerak.
v  Panic=persepsi pintu tertutup
·         Orang panic membutuhkan lampu petunjuk (dengan tulisan exit) yang selalu menyala.
v  Fokus pada proses berpikir
·         Tugas pemimpin adalah melakukan re-code dan bekerja dengan timnya dengan cara-cara yang benar.
·         Mengapa Indonesia sulit keluar dari krisis? Karena menteri ahanya menekuni masalah-masalah dan reaktif. Mengapa tidak mengutamakan cara berpikir staf-stafnya di birokrasi.
v  Solution based thinking
·         Dua bagian penting dalam re-code pikiran adalah solution based thinking dan let them do all the thingking.
·         Problem based leadership
*      Terperangkap membahas masalah dan mengungkit kesalahan orang lain
*      Cenderung mencari kesalahan dan menghukum
*      Cenderung panic.
*      Berorientasi kemarin
*      Banyak bertanya mengapa yang diulang-ulang
*      Banyak menghabiskan energy, no action.
*      Umpan balik negative.
·         Solution based leadership
*      Memaklumi kesalahan dan percaya pasda setiap proses ada masalah ada solusinya.
*      Cenderung memuji (mencai keunggulan), mencari solusi.
*      Cenderung bijak (refleksi diri)
*      Berorientasi ke depan
*      Banyak bertanya bagaimana
*      Penting bertindak (motivasi)
*      Umpan balik positif, memberi reward.
·         Mengajak orang berpikir ibarat memebtulkan mobil yang sudah bertahun-tahun berada di garasi dan tidak dipakai jalan. Butuh waktu. Tetapi begitu mesin berbunyi, anda merasa bahagia sekali.
·         Contoh atasan problem based adalah “mengapa kerjanya seperti ini? Mengapa baru sekarang?
·         Contoh yang solution based adalah “di bagian mana yang tidak anda pahami? Bagaimana memecahkan masalah ini? Bagaimana membuat produk lebih menarik?
·         Saya memuji dengan suara keras, menyalahkan dengan suara lembut (Ratu Katarina,II,Rusia)
v  Let them do all the thinking
·         Mulai menjawab lebih dewasa: kalau menurut anda bagaimana? Ajak berpikir keluar dari mitos, tradisi,kebiasaanhidup dalam dogma.
·         Bantu agar ide-ide lebih jelas, mansia khawatir bila cara berpikirnya berubah, seluruh isi dunia akan runtuh.
·         Dukung agar menemukan solusi menurut cara merekasendiri; berpikir kembali dan membuat hubungan-hubungan baru dalam pikiran.
·         Bantu membuat hubungan antar konsep, mengajak berpikir bersama-sama dalam keseimbangan baru.
·         Fokus pada cara mereka memproses informasi. TUgas pemimpin adalah mengidentifikasi cara pandang yang berbeda dari ketinggalan zaman dan up to date serta melepas bingkai mental untuk mencapai hasil optimal.
v  Pendekatan menjawab (pengarahan,telling)
·         Bawahan pasif, komunikasi atasan
·         Asumsi bahwa bawahan tidak tahu, tidak pandai
·         Persiapan ada di satu pihak
·         Dsara pemikiran monolog dan pengarahan
·         Pengaraha hanya pada problem based
·         Perencanaan terpisah antara otak pemikir dan otak pelaksana.
v  Pendekatan bertanya (asking)
·         Bawahan aktif
·         Asumsi, bawahan sudah tahu, akan tahu, dan pandai
·         Persiapan ada pada dua belah pihak
·         Dasar pemikiran solution based
·         Pengarahan lebih spesifik, how to
·         Perencanaan terintegrasi, yang berpikir yang melaksanakan.
v  Hanya ada satu kunci untuk meraih keuntungan dan ketenangan yaitu moral karyawan (Herb Kehleher, South West Airline)
v  Kuadran berpikir interaktif
  Ask
                        Bersahabat/Interaktif
2       3            
                                                Problem based                                   Solution Based
                                                                                    1        4
                                                Marah-marah/                Tell
                                                Tegang
v  Pemimpin level 5, lebih dari sekedar professional, mampu menggerakkan dan memperoleh respek dari anak buah.
v  Ciri-ciri organisasi hidup kembali adalah :
·         Anda dan bawahan tahu peran masing-masing
·         Anda dan bawahan tahu berapa lama sebuah pemikiran harus diselesaikan
·         Anda dan bawahan sepakat apa yang hendak dicapai dalam setiap pembicaraan.
·         Anda dan bawahan tahu bahwa pembicaraan selalu terkait dengan tujuan
·         Anda dan bawahan masing-masing mulainya dari mana
·         Anda dan bawahan menggunakan metode yang sama
·         Anda dan bawahan melakukan klarifikasi terhadap main points dialog, focus pada core issues
·         Anda dan bawahan ternyata juga sama dengan apa yang dipikirkan yang lain.










EPILOG

Ø  Banyak orang yang menghendaki hasil berbeda, tetapi tetap melakukan hal yang sama.

Ø  Manajer reaktif/biasa :
þ  Bergerak aktif tergantung pada kejadian-kejadian di luar
þ  Tidak siap dengan perubahan dan bereaksi tehadap perubahan itu.
þ  Terbelenggu oleh masa lalu, rasa takut terhadap hari esok.
þ  Mempunyai persepsi negative, trauma terhadap perubahan, cenderung menolak.
þ  Tidak tinggal dalam realitas, membiarkan orang lain menghadapi perubahan. Selalu punya dan mencari alasan serta menyalahkan orang lain dan lingkungan. Yang penting aman biarpun merugukan lembaga.

Ø  Manajer proaktif/ pemimpin perubahan :
þ  Sebisa mungkin mempengaruhi lingkungan
þ  Mencari perubahan, inisiatif untuk melakukan perubahan yang menimbulkan dampak.
þ  Percaya cara terbaik meramalkan hari esok adalah dengan menciptakannya sendiri
þ  Sadar apa yang relevan di masa lalu belum tentu cocok hari ini, dan hari ini belum tentu cocok untuk masa depan.
þ  Hidup dalam realitas persepsi bahwa perubahan adalah fakta kehidupan yang tidak bisa dihidarkan. Perubahan adalah mengubah cara berpikir daripada sekedar mengganti sesuatu yang lama dengan yang baru.

Ø  Empat filosofi dasar perubahan.

Kata kunci
Life Cycle
Evolusi
Dialektik
Telelogi

Tumbuh organic
Bersaing hidup
Oposisi/konflik
Lihat ke depan
Penyebab
Aturan alam
Seleksi alam
Pluralisme
Goal enactment
Proses
Linier, tidak bisa dilawan
Kompetisi, berkelanjutan
Tesis antithesis (konflik/konfrontasi)
Direncanakan, ada tujuan
Filsuf
Comte (1878-1957)
Spenser (1820-1903)
Darwin (1809-1882)
Mendel (1822-1884)
Hegel (1770-1831)
Max (1881-1883)
Freud (1852-1939)
Mead ( 1863-1931)
Weber (1864-1920)





Ø  Pengaruh filosofi dasar dalam re-code
Entitas Beragam
Evolusi
Dialektif
Variation-selection-rentetium


 


(Kompetisi seleksi ilmiah, re-code melalui inovasi)
Tesis
                      Konflik      Sintesa
Antitesis

Pluralisme konflik/konfrontasi
(re-code melalui diversity)
Unit yang melakukan Life Cycle
Unit yang melakukan Telelogi
Tumbuh dewasa


 
                                        Mati

                 Penuaan


 
Introduksi

Aturan Alam

(Re-code sebelum tua,rejuvenite)
                     Rasa tidak puas
 


Implementation
 tasi                                Interaksi                       

         Self Goal

Konsesus, sasaran, rencana
(re-code melalui target dan planning
       Entitas Tunggal

Ø  Re-code berkelanjutan
Ada 5 Tekanan yang digunakan manusia untuk menggulirkan perubahan terus-menerus, yaitu :
þ  Growth pressure, Contoh: Dubai menjadi Hongkong in the middle East, bank NISP adalah awalnya berupa bank keluarga/ kecil menjadi besar sekarang dan bekerjasama internasional.
þ  Integration and collaboration pressure, contoh : BCA telah memiliki e-banking
Dan m- banking, BDN,BBD,EKSIM,BAPINDO menjadi satu bank Mandiri. Negara blok timur Eropa menjadi EU.
Syaratnya harus mengikuti standar tertinggi dan sitem baru boleh eksekutif baru dari luar.
þ  Identity pressure, contoh : Lux dahulu tahun 1970 untuk kalangan menengah ke atas, ssat ini menjadi mass consumer goods untuk kalangan bawahpun bisa. Begitu pua dengan jam tangan merk Seiko.
Dahulu Malaysia belajar berguru sekarang kita yang berguru ke Malaysia.
Olahraga dahulu kita menang terus, sekarang??
þ  Tekanan CEO baru (new broom pressure)
*      Pemimpin yang diambil dari luar, positifnya merasa terasing, kalau bersala dari organisasi yang bagus dapat memberi solusi yang lebih baik dari pertanyaan-pertanyaan kritisnya sehingga bisa menimbulkan perubahan.
*      Pemimpin dari dalam, adanya hardcore, jika merasa tidak nyaman dengan masa lalu akan membuat sejarah baru yang menimbulkan perubahan.
þ  Tekanan-tekanan kekuasaan dan politik organisasi (power and political pressure)
Contoh : Produsen GM dikenalkan dengan Opel adalah kendaraan asal Eropa yang lama tertidur kemudian dibeli oleh GM. Tahun 90-an merk ada SUV merek Opel di pasar Asia. Bebrapa tahun lalu merek Opel sudah tidak diapakai lagi, sekarang dipasarkan dengan merk Chevrolet, why???
Karena kelompok yang mendukung Opel tidak masuk jajaran direksi GM, maka berubah.
þ  Bila tim kalah, bukan atlit yang diganti, melainkan coachnya.
*      Pembaharuan menjadi tanggung jawab pemimpin sekarang atau masa depan.
*      Dibahas harus re-code secara menyeluruh dan terintegrasi.
*      Kita tidak bisa hanya tahu manusia dan organisasi tetapi juga harus tahu komunikasi.

ABOUT THE AUTHOR
Ø  Rhenal Kasali,Ph.D saat ini pengajar UI dan ketua program magister MMUI.
Ø  SElama 7 tahun mengepalai program doctor dan berhasil mencetak orang biasa menjadi luar biasa.
Ø  Kesibukannya: mengajar,memimpin, menulis, member seminar dan mengelola kegiatan-kegiatan kemanusiaan dan pendidikan. Bersama anak dan istri mengelola posyandu di rumah.
Ø  Membangun UKM Network centre, mengajar para peternak ikan, mendorong petani ekspor.
Ø  Pesan di buku ini : tetaplah tersenyum, kendati mereka belum bisa melihat sesuatu yang baru. Tetapi pembaharuan tidak boleh berhenti. Kita harus jalan terus dengan penuh keberanian, kejernihan dan ketulusan.